Открытие стратегии заново

Почему многие компании не имеют стратегии? Почему многие менеджеры избегают решений, связанных с выбором стратегии, или, сделав его в прошлом, остаются равнодушными к тому, что стратегия устарела или потеряла прежнюю ясность и четкость? (См. врезку "Восстановление связи со стратегией".)

Восстановление связи со стратегией

Многие компании обязаны своим начальным успехом уникальной стратегической позиции, включающей в себя и компромиссы. Их виды деятельности изначально соответствовали данной позиции. Однако с течением времени и под давлением роста компании сталкиваются с необходимостью компромиссов. Посредством череды внутренних изменений, которые представлялись целесообразными в свое время, многие компании, занимавшие прочное положение, сворачивают на путь уподобления своим конкурентам.

Проблема здесь не в компаниях, чья историческая позиция становится нежизнеспособной, а в том, что она вынуждена каждый раз начинать все сначала, как новый игрок. Рамки этого вопроса гораздо шире обычного понимания — компания с устоявшейся позицией будет получать все более посредственную прибыль и утрачивать ясную стратегию. В связи с внутренними инициативами по увеличению разнообразия продукции, привлечению новых групп потребителей и освоению операций конкурентов, существующая компания будет утрачивать свою четкую конкурентную позицию. Традиционно компания осваивает большинство предложений и перенимает способы ведения операций конкурентов и стремится обслужить как можно больше групп потребителей.

Существует несколько способов, которые могут помочь компании восстановить утраченную связь со стратегией. Первый — внимательно проанализировать то, что она уже делает. Для прочно утвердившихся компаний необходимо также выявить основные факторы их уникальности. Уникальность определяется ответами на следующие вопросы.

• Какие из наших товаров или услуг обладают наиболее отличительными характеристиками?

• Какие товары или услуги наиболее прибыльны?

• Какие из наших потребителей больше всего удовлетворены?

• Какие потребители, каналы распределения или закупки более прибыльны?

• Какие из видов деятельности в нашей цепочке ценности наиболее дифференцированы и эффективны?

Поверх этого ядра уникальности в процессе деятельности возникают побочные практики. Поэтому, подобно наростам, их нужно регулярно удалять, чтобы не утратить лежащую под ними стратегическую позицию. Следует отметить, что небольшая часть всей продуктовой линейки или потребителей может с успехом генерировать большую часть продаж компании и прибыли. Компания должна сфокусировать усилия на уникальных составляющих и согласовать с ними все виды деятельности. Периферийные группы потребителей и товаров, не согласующихся с уникальной позицией, либо могут быть проданы, либо сами изживут себя, когда компания исключит их из числа приоритетных или повысит на них цены. История компании также может дать необходимую информацию. Каково было видение основателя компании? Какие товары и потребители создали лицо компании? Обратившись к прошлому, можно произвести оценку стратегии на предмет ее жизнеспособности в современных условиях. Может ли прошлое позиционирование быть реализовано сегодня с учетом современной практики и технологии? Подобный ход рассуждений может привести к выводу о необходимости пересмотра и обновления стратегии и побудить компанию заново определить свои основные дифференцирующие свойства. В ходе решения этой задачи компания может исподволь подойти и к проблеме принятия компромиссных решений.

В целом, принято считать, что угроза для стратегии кроется снаружи компании — в связи с изменениями в технологии или в поведении игроков. Несмотря на то что внешние изменения действительно могут представлять проблему, куда большая угроза часто исходит от самой компании. Ясная стратегия нередко размывается заблуждениями относительно конкуренции, организационными недостатками и особенно стремлением к росту.