Упражнение «Нарисуй свою карьеру»

Участники по очереди рисуют фломастером на листе бумаги кри­вую линию, отображающую их эмоционально-оценочное отношение к разным этапам своей профессиональной карьеры. Если линия пре­вышает нулевой уровень, значит, в соответствующий период преобла­дал позитивный настрой. Когда линия заходит глубже уровня отсчета, это означает разочарование в профессии или неудовлетворенность той или иной стадией профессиональной карьеры. Участника просят прокомментировать свой рисунок указанием на то, с какими событи­ями профессиональной жизни связаны подъемы и спуски на траекто­рии его карьеры.

Опыт использования данного упражнения позволяет говорить, что получаемая в итоге информация редко бывает тривиальной и несуще­ственной. Сами же участники зачастую с весьма задумчивым выражени­ем лица обозревают нарисованную ими картину своей карьеры.

И все же по-настоящему глубокая межличностная ориентировка (уг­лубленное знакомство) происходит на следующих этапах командообра-зования: на стадии институциализации, а также при формировании об­щего видения и при позиционировании.

Институциализация

В литературе можно встретить мнение о важности командной атри­бутики. Это, конечно, не значит, что каждая уважающая себя команда должна иметь герб, флаг и гимн, по название и свод писаных правил ей нужны. Многие считают, что у команды должно быть подобие Конститу­ции. Во всяком случае, необходимость некоторых действий, направлен­ных на легитимизацию, институциализацию деятельности команды в рам­ках существующей организации, не подвергается сомнению.

Под институциализацией понимается комплекс действий по вписы­ванию формируемой команды в систему функционирования целостной организации. Эта стадия представляется малозначимой, если речь идет о команде топ-менеджеров или иных руководящих структурах организа­ции, таких как совет директоров. Права и обязанности этого круга лиц, как правило, определены изначально, а нередко и зафиксированы в систе­ме документов. Не столь важной является эта стадия и в случае с проект­ной командой в организации, функционирующей по проектному принци­пу. Формирование и старт такой команды служат частью организационной рутины и не требуют особого внимания. Зачастую достаточно собрать вме­сте участников проектной группы, обозначить планируемые результаты и сроки, установить порядок взаимодействия и формы отчетности.

Однако когда команда формируется для проведения организацион­ных изменений, ее институциализация становится первостепенным во­просом. Его нельзя откладывать и вместе с тем здесь нельзя жалеть вре­мени и усилий — вопрос стоит того. Команда перемен не может рассмат­риваться как часть организационной рутины и не должна ею являться ни в настоящем, ни в будущем. По сути, она противостоит этой рутине, враж­дебна ей и как таковая не может легко включиться в существующую орга­низацию.

Первое, в чем нуждается команда, это ряд документов, регулирую­щих отношения команды в целом и ее отдельных членов со структурными подразделениями и службами организации. Подобная задача решается созданием Положения о команде. В рамках данного документа прописы­ваются основные цели создаваемой команды, ее права и обязанности, ус­танавливаются сроки, формы ответственности, способы контроля за дея­тельностью. Разработка Положения обязательно должна быть осуществ­лена самой командой (разумеется, при помощи и поддержке высшего руководства и необходимых специалистов). Нужно быть готовым к тому,

что для создания такого документа недостаточно проведения одного со-игщания. На всех этапах разработки документа весьма желательно учас­тие 11 редставителей топ-менеджмента и сотрудников службы персонала, и ил стадии выработки формулировок необходимо пригласить на сове­щание юрисконсультанта.

Что касается документа, регулирующего отношения между членами группы и определяющего способы их взаимодействия и формы ответ­ственности, то эту роль берет на себя Регламент командной работы. Здесь фиксируются важные моменты внутрикомандного взаимодействия, та­йне как расписание встреч, система внутрикомандных коммуникаций, способ принятия групповых решений. Регламент в еще большей степени, чем Положение, формируется самой командой. Участие руководства и специалистов организации в этом процессе минимально. Отдельная по­мощь при решении вопросов процедурного характера может быть оказана 111 юфессиональным консультантом.

Работа над нормативными документами имеет своей целью не только их непосредственное создание. В ходе этой деятельности выясняется, «кто есть кто» в группе, какими талантами обладают участники, какие трудно­сти встречаются при «столкновении характеров» и, самое главное, идет поиск путей преодоления такого рода трудностей — поиск, результаты которого тут же воплощаются в рамках разрабатываемых документов.