Командные роли в модели Белбина

Белбин пришел к необходимости существования в успешной коман­де пары ролей менеджеров-трудяг: реализаторов (company worker) и кон­тролеров (completer / finisher). «Реализаторы» последовательно и ста­бильно работают во благо команды и ставят ее интересы выше собствен­ных. Они претворяют идеи в практические дела и берутся за работу, которую не сделает никто другой. «Контролеры» доводят результаты де­ятельности до конечного продукта. При отсутствии «контролеров» ко­манда, длительное время работавшая успешно, может потерпеть крах из-за того, что «выбрасывает» на рынок сырой продукт. «Контролеры» вы­являют требующие внимания аспекты деятельности и стремятся получить наилучший результат из возможных.

Анализируя в командах, занимавших в межгрупповых соревновани­ях первые места, особенности лидерских функций, Белбин описал роль ведущего (chairman), способного отодвинуть на второй план собствен­ные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю актив­ность группы и работать вместе с сильными личностями, а не бороться против них. «Ведущий» не доминирует над членами команды, но точно чувствует, когда нужно делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя. В то же время анализ консалтинговой практики показал, что роль «ведущего» является не единственной и довольно редкой разно-

нмдпостью лидерского поведения. В бизнесе солируют представители другой командной роли — мотиваторы (shaper), которые амбициозны, плартны, борются за победу любой ценой, будоражат команду и двигают се к цели, но отличаются раздражительностью, нетерпением и не всегда с i юсобны довести до логического конца свою активность (особенно если оказываются в одиночестве или в компании себе подобных).

Существующая в управленческой деятельности необходимость ре­шить уникальные и сложные задачи, предлагать нестандартные решения и ипсспечивать постоянное саморазвитие требует высокого творческого и интеллектуального потенциала управленческой команды. В модели Бел-(н11ia две роли отвечают за инновации в команде — генератор идей (plant) и «изыскатель» (resource investigator): первый за счет собственной креа-i ишюсти, второй — за счет высокой коммуникативности и широко раз-нитых связей.

В отечественной традиции «генератор идей» — это человек, свободно порождающий новые предложения и также свободно от них отказываю­щийся (креатив ради креатива). Западная трактовка совсем иная: в каче­ствах, требуемых от «генератора идей», предполагается больший удель­ный вес личностного фактора, большая выраженность «эго». Креативные способности «генератора идей» определяют креативный потенциал ко­манды в целом, поэтому именно с «генератора идей» (и совместимого с мим лидера) Белбин зачастую начинает комплектовать новые команды. Однако «генератор идей» — приверженец и заложник своего авторства. Он будет отстаивать собственную идею, потому что она принадлежит ему, л не потому, что она лучшая. В этой связи команде нужен другой интел­лектуал — аналитик (monitor evaluator) — с высоким уровнем интеллек­та, но слабым личностным фактором. «Аналитик» является как бы феми-дой, идеальным судьей в руках судьбы. Он единственный может соста-иить «генератору идей» интеллектуальную конкуренцию, но не делает, того, поскольку не склонен отстаивать свое авторство. Однако только он, как судья, способен взвесить все существующие альтернативы и в пово­ротный момент помочь команде вынести беспристрастное решение.

Последняя пара командных ролей в модели Белбина — это менедже­ры-переговорщики: гармонизатор (team worker) и уже упоминаемый изыс­катель. В то время как на верхних этажах организационной иерархии тотально солируют борющиеся за власть «мотиваторы», должен быть кто-го, кто будет слушать, когда все вокруг говорят. «Гармонизатор» — это командная роль, активность которой направлена преимущественно внутрь, а не вовне команды. Такой член команды умеет предчувствовать и сгла­живать конфликты и противоречия.

«Гармонизатор» — основное, а иногда единственное связующее звено и команде, позволяющее удержаться вместе нескольким ярким и силь-11 ым личностям. В бизнесе «гармонизаторов» немного (хотя их доля сре-

ди консультантов и психологов довольно высока), но иногда они занима­ют высшие посты: яркие личности, не желающие подчиняться друг другу, находят успокоение в подчинении как бы не претендующему на первен­ство «гармонизатору».

В отличие от «гармонизатора» «изыскатель» направляет свою актив­ность вовне. Эта роль появилась в модели Белбина следующим образом. Белбин столкнулся с фактом, что определенных людей команды склонны считать «генераторами идей», хотя они показывают средние результаты в тестах на креативность. Проанализировав, почему команды раз за разом впадают в такую «ошибку», Белбин установил, что так коллеги оценива­ют высокий инновационный потенциал людей, способных подхватывать новое из окружающей среды и привносить его в командную деятельность. Экстравертивный, естественным образом поддерживающий широкую сеть контактов, «изыскатель» способен создать команде конкурентные преимущества и внести новую струю, сопоставимую по своему значению с авторскими разработками «генератора идей».

Более подробно особенности всех восьми командных ролей представ­лены в приложении 4.

В целом три роли в команде отвечают за внутренний драйв — это «мотиватор», «генератор идей» и «изыскатель». Склонные к исполнению данных ролей люди — обычно самые яркие личности в команде. Если в команде не будет людей, склонных к исполнению этих ролей, ей будет недоставать энергии, побудительной силы, активности. Однако если их будет слишком много — команда может «захлебнуться» в собственных противоречиях (см. гл. 8). Белбин специально рассматривает патологии гомогенных команд, прежде всего команды «генераторов идей» (которую Белбин назвал «команда Аполлон»), команды мотиваторов, команды ре­ализаторов. Например, «команда Аполлон» объединяет вместе людей с неординарными интеллектуальными и творческими способностями, при этом потенциал их коллективной работы оказывается много ниже, чем работы индивидуальной.

В качестве конструктивных и деятельных звеньев команде нужны исполнители большинства ролей. Однако принцип комплектации команд в модели Белбина не требует полной гетерогенности. Иными словами, ориентация на общую гетерогенность сохраняется, но необязательно пол­ное, стопроцентное «перекрытие» всех ролей списка. Команде, например, достаточно только одного лидера: или «ведущего», или «мотиватора». Механизмы лидерства будут различны, но оба таких расклада могут быть эффективны. Более того, несвоевременное введение в команду яркого «мотиватора» может разрушить систему взаимосвязей, созданную «ве­дущим». Главное, чтобы команда «перекрывала» основные функции — лидерство, коммуникацию, интеллектуальные разработки и собственно деятельность по основному бизнес-процессу.

Согласно Белбину, к командной работе способен не каждый человек. 111 hi мерно для 30% не удается подобрать командную роль. Такие сотруд-1111 ки более эффективно работают в индивидуальном режиме. У остальных же могут наблюдаться две-три сильные командные роли, между которы­ми эти люди имеют некоторый выбор, и две-три роли, которые «выпада-н it» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по прин-цииувзаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводятся:

? диагностика установок. Определяются индивидуальные предпоч­
тен ия по командным ролям и общие установки на командную работу и
сотрудничество (мотивационные и ценностные аспекты компетенций).
Методы: опросники (ключевым является опросник Белбина), самоотче-
ты, биографические интервью, интервью по анализу поведенческих при­
меров;

? диагностика способностей. Оцениваются интеллект, уровень раз-
пития критического и творческого мышления, личностные ориентации
(;>кстраверсия — интроверсия; эмоциональная устойчивость — неустой­
чивость). Метод: тестирование;

? квалификация поведения. Оцениваются готовность и способно­
сти к исполнению роли одновременно. Субъектами оценки выступают
наблюдатели-оценщики и партнеры по команде. Методы: ситуационно-
поведенческое тестирование, методы центра оценки, деловые игры, на­
блюдение в реальной деятельности.

Какой бы метод диагностики не использовался, целесообразно не про­сто определять для каждого члена команды одну или две роли, которые он готов и способен исполнять эффективно, но и зафиксировать «выпа­дающие» роли, которые человек не ощущает сам или к которым вообще не имеет способностей и склонностей. Для модели Белбина типичным и иляется представление результатов в процентах, исходя из суммарных 100% для всех типов ролей. Например, на 50% поведение члена команды соответствует роли «мотиватора», на 25% — «генератора идей», а склон­ности к некоторым типам ролей вообще могут составлять 0%.

Таким образом, могут быть получены ролевые профили членов ко­манды. Может ли человек с посредственными креативными способно­стями быть «генератором идей»? Может, если у остальных членов коман­ды креативные способности еще ниже. Ролевой профиль человека — это срез, своего рода фотография, причем фотография человека в конкрет­ной команде. Как понять, является ли человек красивым? Иногда это очевидно, но зачастую зависит от окружения. В отличие от стабильного исихотипа роль — характеристика пластичная. Профиль же помогает каж­дому члену команды сориентироваться в своей собственной пластично-

сти, а иногда выступает мощным рефлексивным средством, позволяющим определить интересующие человека направления развития в будущем.

В этой связи очень показательны различия в самооценках и внешних оценках. Данные самооценки могут совпадать или не совпадать с внешним заключением.

Как можно объяснить факт расхождения, если не учитывать методи­ческие сложности (что наблюдатели не так поняли модель, что процедура оценки была проведена формально, что ролевое поведение могло не про­явиться во всей своей сложности в тестовой ситуации или др.)? Резю­мируя результаты множества исследований по валидизации подобного методического инструментария, можно констатировать, что существует разброс оценок, вызванный особенностями самого человека.