Самооценка готовности участников к согласованию видений

Процесс выработки общего видения начинается задолго до момента «очной» встречи участников. Наивно предполагать, что, собравшись вме­сте, участники приступают к обсуждению этого вопроса с чистого листа. Даже если команда создана «с нуля», ее участники обязательно имеют свои ожидания относительно друг друга, а также способов и результатов согласования общего видения, степени его востребованности для коман­ды. В случае давно существующей команды такие ожидания выражаются более рельефно и оказывают большое влияние на процесс согласования.

Следовательно, начинать выработку общего (разделяемого) видения целесообразно с выявления ожиданий каждого члена команды от этого процесса. Для оценки степени готовности участников (и команды) к со­гласованию видений используется опросник, который до начала работы заполняют все участники этого процесса (приложение 9).

Структура ожиданий содержит в себе как минимум шесть основных элементов.

1. Наличие собственного видения относительно будущего компании. В данном случае важно не само содержание видения, а факт его прорабо­танности. Эти сведения позволяют судить о том, насколько индивиду­альные мечты оформлены в рациональные, вербальные конструкции и готовы к обсуждению. Участники, как правило, обладают в разной степе-

ни сформированным видением. Высокая проработанность персональных пилений может подавлять работу с их ценностными, слабоосознаваемы-мп аспектами. В этой ситуации придется преодолевать защитные меха­низмы типа «рационализация», когда участники начинают противиться псему тому, что не согласуется с их базовыми, малоосознаваемыми цен­ностями, используя логические, рациональные контраргументы. Низкая проработанность персональных видений в команде затрудняет, а точнее, удлиняет переход от обсуждения устремлений, ожиданий, ценностей к формулированию видения в бизнес-терминах, в виде стратегических целей.

2. Разделяемостъ видения в команде. Начиная согласовывать виде­
ния, необходимо понимать, насколько они изначально были близки. На­
чальная разделяемость видения, прежде всего, есть воспринимаемая, но
никак не реальная (объективная) их близость. Воспринимаемые близость
пли различие индивидуальных видений во многом являются индикато­
ром степени напряженности, которая будет складываться в ходе обсуж­
ден ий. Участники, думая, что их представления о будущем сильно разли­
чаются, готовятся к напряженному взаимодействию. Такие ожидания
лачастую переходят в высокую критичность идей и позиций друг друга в
ходе согласования видений. Следовательно, чем выше вероятность воз­
никновения напряженности, тем внимательнее необходимо подходить к
сопровождению организационно-коммуникативной стороны обсуждений.
()днако чем меньше воспринимаемая согласованность персональных ви­
дений изначально, тем выше вероятность того, что потом команда сможет
прийти к новым, неожиданным для себя результатам.

3. Вероятность полного согласования индивидуальных видений. Дан­
ный элемент непосредственно относится к ожиданиям, а именно к вере и
то, что цель будет достигнута и возникнет разделяемое (всеми принима­
емое) видение. Базовые вера или неверие в успех во многом влияют на
начало совместной работы. Если участники с самого начала низко оцсч i и-
пают вероятность выработки согласованного видения, то их акта в i iocri> и
11 редпринимаемые усилия будут сравнительно низки. Такое othoi i iei 1 не к
работе отчасти похоже на «феномен выученной беспомощности», когди
люди перестают предпринимать какие-либо действия, зная, что они псе
равно не приведут к желаемым последствиям. Высокая же оцеп ка иороят-
пости полного согласования видений аналогична удачному старту при
беге на длинные дистанции. Хороший темп, взятый с самого начала, по­
могает вырваться вперед, но не гарантирует результата. Вера и усi ie11111 ы ii

I rror согласования видений дает начальный, положител ы i ы и;>м< >i u юпал ь-

I1 ый заряд и конструктивное отношение к барьерам и i ipci inTt'iiil ihm («он 11
обязательно будут преодолены»). Однако эту веру следует i юддерживать
па протяжении всего процесса. Успешное и «бодрое» начало часто расхо-

лаживает участников и делает их невнимательными к «несерьезным», на первый взгляд, мелочам и затруднениям.

4. Владение техниками командной работы. Это, скорее, самооценка
персональных знаний, умений и навыков, которые необходимы для ко­
мандного согласования видений, нежели реальное владение ими. Зачас­
тую, чем выше самооценка таких навыков, тем сложнее участники прини­
мают новые техники, технологии, процедуры согласования видений («мы
и так владеем всем необходимым — зачем нам учиться и использовать
другие средства»).

5. Востребованность общего видения. Это центральный элемент струк­
туры ожиданий, задающий личностный смысл всего происходящего для
каждого участника. В принципе, до тех пор пока участники не ответят
сами себе на вопрос, что случится с командой и с ними лично, если они не
придут к общему видению, работа по согласованию видений просто не
начинается. Как правило, команда, приступившая к согласованию виде­
ний, высоко оценивает необходимость такой деятельности. Тогда возни­
кает логичный вопрос — зачем фиксировать данный компонент, если сам
факт начала работ по согласованию говорит о высоком уровне востребо­
ванности этой деятельности? Такая информация нужна прежде всего са­
мим участникам. Зачастую каждый думает, что только он понимает всю
необходимость выработки общего видения. Однако фактически это ока­
зывается далеко не так. Именно для того чтобы развенчать подобный «эго­
центризм», необходимо независимо друг от друга численно оценить вос­
требованность общего видения и представить результаты в обобщенной
форме перед всей командой. Эффект заключается в том, что каждый лич­
но убеждается — все участники считают общее видение жизненно необ­
ходимым условием существования команды.

6. Результаты согласования и предполагаемые препятствия. Перед
началом собраний по согласованию видений также необходимо вырабо­
тать одинаковое понимание того, что будет максимальным, минималь­
ным и оптимальным результатом работы. Отсутствие общего представле­
ния о результате сделает невозможным понимание того, насколько ко­
манда продвинулась к достижению поставленной цели и вообще туда ли
она движется. Путь к цели не бывает без препятствий, поэтому основные
из них надо объективировать до начала работы, так как управлять скры­
тыми страхами и опасениями практически невозможно.

Обязательно следует отметить, что структура командных ожиданий должна быть не только выявлена, но и представлена в обобщенном виде для обсуждения всеми участниками согласования на следующем этапе работы.