Глава 9 команда перемен

Ключевые понятия: подготовка и внедрение нововведений

психологические аспекты организационных изменений

организационно-кадровая диагностика

кадровый резерв развития

кадровый резерв функционирования

формирование и позиционирование команды перемен

управление сопротивлением персонала

Любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью' целенаправленных организационных изменений, которые затрагивают всю \ компанию в целом. Они характеризуются сломом привычных и разделя-! емых сотрудниками ценностей, норм, шаблонов действия, традиционных способов принятия решений, ставших серьезным препятствием для эф-; фективного функционирования организации. Подавляющее большинство сотрудников оказывается перед необходимостью адаптироваться к но­вой организационной действительности, которую формируют инициа­торы преобразований (как правило, это кто-то из учредителей или топ-менеджеров компании).

Опыт многочисленных неудач реформирования компаний показыва­ет, что нововведения не могут быть внедрены только административно-директивными методами. Очевидно, что преобразования осуществимы только в том случае, если они действительно принимаются сотрудника­ми. Поэтому длительное время считалось, что успешность организацион­ных преобразований связана с присутствием в компании «героической личности», которая способна обозреть всю проблемную ситуацию, найти решение и увлечь сотрудников за собой. М. Вебер называл такое управле-' ние «харизматическим господством». Такие типы господства возникают-в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Когда люди теряют смысл жиз­ни, то вождь претендует решить кризис смысла. Он обещает внести в свое господство то, чего до него не было, либо то, что уже забыто. Вождь пре­тендует на исключительность, а те, кто вступает под его влияние, отбра­сывают свое прежнее отношение к окружающим. По терминологии Р. М. Белбина такой руководитель должен быть очень ярким «мотивато­ром» — человеком, способным бросить вызов ситуации и увлечь за собой большинство.

Можно привести множество примеров, когда появление сильного, харизматического генерального директора (менеджера) позволяло компании выйти из глубокого кризиса. В этой связи нельзя не упомя­нуть Билла Гейтса — генерального менеджера компании «Microsoft». Легендарной стала история о Л. Якокке, который спас от неминуемо­го банкротства компанию «Крайслер». В современном отечествен­ном бизнесе пока сложно выделить подобных героев-управленцев. В дореволюционной же России таких имен было достаточно много, а некоторые из них стали едва ли не нарицательными (как, например, имя знаменитого промышленника и мецената С. Т. Морозова).

Вера в героя-руководителя часто движет запросами учредителей, которым нужна личность, способная навести порядок в их компании. Как правило, собственники бизнеса стремятся найти в своей организации или смежных отраслях человека, который бы обладал неиссякаемой энерги­ей, был способен преодолевать препятствия, перед которыми останавли­ваются другие, мог увлекать за собой других сотрудников, умел преду­преждать готовящееся сопротивление противников преобразований, имел опыт руководства подобными проектами. По мнению П. Сенге, «такие люди становятся лидерами благодаря уникальной смеси умений, амби­ций, видения, харизмы и умопомрачительной спеси». Такому кандидату готовы платить большие деньги, предлагая возглавить компанию или как минимум стать руководителем проекта по внедрению новых бизнес-тех­нологий, делегировав ему широкие полномочия. Обычно, назначив его руководителем проекта по разработке и внедрению тех или иных ново­введений, ему поручают и формирование команды, исходя из принципа, что следует выбрать сильную, харизматическую личность, а команду та­кой человек сформирует сам под себя и будет нести за нее ответствен­ность.

Проблема заключается в том, что герой-руководитель часто создает команду последователей, преданных ему и его видению. Действительно, такая команда единодушна, она готова идти за своим лидером в огонь и в воду, ее участники могут неплохо выполнять «миссионерскую» функ­цию, транслируя нововведения в организации. Однако любые системные изменения, затрагивающие всю организацию, уникальны и необычайно сложны. Инициатору изменений приходится сталкиваться с огромным количеством разнообразных междисциплинарных и межфункциональ­ных факторов, которые зачастую неочевидны. В подобной ситуации ни один человек не способен единолично на протяжении длительного вре­мени отыскивать правильные решения. Таким образом, руководитель оказывается перед выбором. Один путь — поддерживать видимость бла-i ополучия, игнорируя или сглаживая всё, что может эту видимость нару-|иить. При этом, стремясь сохранить свое положение, лидер может при-

бегнуть к манипулированию командой и другими сотрудниками, выда­вая желаемое за действительное, «проколы» за успехи и т.п. Другой путь предполагает коренное преображение команды. Лидер признается себе и команде в том, что он неспособен единолично находить верные решения и что ему нужна другая команда — из самостоятельно мыслящих, макси­мально различных людей, пользующихся доверием других сотрудников компании. Однако такой вариант развития событий маловероятен, ибо требует быстрых и кардинальных личностных перемен как лидера, так и его последователей.

Вместе с тем можно отказаться от мысли найти героя-спасителя и попытаться провести преобразования с опорой на внутренние прогрес­сивные человеческие ресурсы организации, т.е. на тех, кто должен стать ядром команды перемен.

Сущность и назначение команды перемен

Закон Парето гласит: «Двадцать процентов людей в организации вы­полняют восемьдесят процентов работы». Практика подтверждает дей­ствие этого закона: если организация находится в кризисе и вместе с тем продолжает функционировать, значит, в ней есть люди, которые все-таки работают. Управление организационными изменениями должно начи­наться с выявления активного группового меньшинства и создания из него дееспособной команды реформаторов (агентов изменений). Активное и целенаправленное меньшинство, обладая поддержкой руководства и со­ответствующими полномочиями, является той силой, которая проводит уникальные и системные организационные преобразования.

В социальной психологии установлено, что многие социальные пре­образования обусловливаются влиянием активного меньшинства (кон­цепция С. Московичи). В любой общности существует инициативное меньшинство, которое отличается от большинства своими установками, ценностями, правилами. Когда влияние этой группы достигает критиче­ского уровня, происходит развитие социальной общности в целом. Мно­жество исследований, выполненных в школе С. Московичи, было посвя­щено изучению условий, при которых меньшинство может задать новый социальный стандарт. Исследователи установили зависимость между эффективностью влияния меньшинства и тем представлением, которое складывается о нем у объекта влияния, т.е. у большинства. Так, если в глазах большинства меньшинство предстает как бескомпромиссное, то ему приписывается догматичность, что блокирует дальнейшее влияние меньшинства. Последовательность и устойчивость поведения меньшин­ства, а также синхронная позиция, т.е. единодушие членов меньшинства и сохранение своего мнения во времени, позволяют оказывать влияние на большинство [подробнее см.: Неудачина, 2007].

Создавать команду перемен следует всегда на самых ранних этапах процесса, будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов. Данная команда может и должна стать равноценным партнером высшего менеджмента, решившего преобразовать организацию.

Руководство и сотрудники компании, как правило, видят в команде перемен орган, который сначала разработает проект измене! inй и только потом будет его внедрять. Именно начало внедрения нововведений обыч­но воспринимается как организационные преобразования, а все, что это­му предшествовало, — как подготовительный этап. Однако сам факт по­явления команды перемен в корне меняет организационную действитель­ность. С этого момента в организации начинают сосуществовать два разнонаправленных, но неотделимых друг от друга процесса: процесс раз­вития (преобразований) и процесс функционирования (поддержание ра­ботоспособности компании). Неразделимость процессов объясняется принципиальной невозможностью приостановить всю работу в органи­зации, произвести необходимые изменения и снова продолжить деятель­ность. Это означает, что сотрудники, включенные в работу по проектиро­ванию и внедрению нововведений, не могут быть просто так вырваны из производственного процесса. Более того, учредители или топ-менедже­ры обычно не хотят освобождать агентов изменений от выполнения их регулярных функций и оплачивать только работу в команде перемен. Во многом такое решение оправдано, ведь команда перемен часто создается из ключевых сотрудников, составляющих те двадцать процентов, на ко­торых держится организация. Полностью выключить их из производ­ственного процесса вряд ли возможно, иначе компания рискует не спра­виться с регулярной деятельностью. Поэтому таким сотрудникам в луч­шем случае минимизируют регулярную загрузку, но никогда не снимают ее полностью. В результате им приходится совмещать деятельность в ко­манде перемен с решением текущих производственных задач на протяже­нии длительного времени (от нескольких месяцев до нескольких лет).

Организационно и психологически команда перемен становится част­ным случаем проектной команды, а компания, ее создавшая, переходит на проектную форму управления одним стратегически важным проектом — разработкой и внедрением нововведений. Особенности комплектования и существования проектных команд были подробно описаны в гл. 2. Не­обходимо обратить внимание на то, что команда перемен первой испыты­вает на себе новую форму управления. Ее участники оказываются в изна­чально конфликтной ситуации, которая задается их двойственным поло­жением: двойным членством (собственный отдел и команда перемен), двойным подчинением (своему руководителю и лицу, отвечающему за

преобразования), совмещением различных по типу задач (задач функци­онирования и задач развития). Это требует от сотрудников не только разнообразных способностей, но и постоянного ценностного самоопреде­ления — выбора между действиями, способствующими преобразовани­ям, и действиями, поддерживающими организационное статус-кво. Ведь двойственность позиции позволяет найти любое количество «весомых» аргументов в пользу выполнения текущих, рутинных задач и устраниться от участия в преобразованиях. Только внутренняя мотивация участни­ков команды перемен, их самоопределение являются гарантом того, что нововведения будут спроектированы и внедрены, несмотря на естествен­ное сопротивление или пассивность большинства.