Внутренних и внешних противоречий

Название и краткое описание	Авторы
Внешний локус контроляпри неуспехе деятельности — объяснение неудач за счет внешних факторов. Группа сохраняет самооценку, однако при оценке ситуации теряет возможность влияния на события, т.е. приобретает «выученную беспомощность»	В. Агеев, М. Шериф, А. Тэшфел
Групповое табу— групповая норма-запрет на обсуждение «опасных» тем внутрикомандной жизни. Означает существование в команде устаревших или чрезмерно жестких внутренних правил. Группа «выдает» себя тем, что в ней отрицают то действие, которое запрещено. («В нашей организации не воруют» — проблема может быть актуальна, но она табуирована)	Р. Скиннер, В.Сатир, П. Вацлавик
Групповой ритуал— обязательное для всех периодическое воспроизведение какого-либо совместного действия с приданием этому символического смысла («Пока мы выполняем этот ритуал, мы сохраняем себя как единую общность»). Такие действия не имеют реальных результатов. Сопряженный механизм — семейный (командный) миф — набор взаимно согласованных, но искаженных ролей, которые играют члены команды. Командный миф не подвергается никакому сомнению, служит программой для социальных контактов, но уменьшает гибкость системы. Он позволяет каждому члену команды выстраивать собственную психологическую защиту с помощью всей системы отношений	R. Lifton, A. Fereira, J. Byng-Hill
Ингрупповой фаворитизм— межгрупповое сравнение в пользу своей группы. Более высокие оценки качества и результатов активности получает своя собственная команда, даже в том случае, если она объективно и очевидно проигрывает межгрупповое соревнование. Сопряженные механизмы — аутгрупповая враждебность и социальная стереотипи-зация — фиксируют враждебность и упрощенное восприятие других групп (команд). Члены команд начинают делить людей на «своих» и «чужих», что может приводить к искажению образа внешних групп	М. Шериф, А. Тэшфел, Дж. Тернер, В. Агеев, Ю. Захарова

Окончание табл. 14

Название и краткое описание	Авторы
Моббинг— объединение команды против одного из своих членов, выражающееся в его скрытой травле. Рассматривается как стрессогенный фактор рабочего места и как специфическая разновидность социальных конфликтов. Причины моббинга: высокая внутренняя конкуренция, внешняя кризисная ситуация, приход в команду новичков и др.	М. Resch & М. Schubinski, W. Roth, J. Schwickerath et al, Л. и А. Ваниорек
Огруппление мышления (группомыслие)— стиль мышления людей, полностью включенных в команду, где стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий. Провоцирующие факторы: высокий уровень сплоченности, изоляция (отсутствие внешних экспертных оценок), директивное руководство, несовершенная процедура поиска и оценки альтернатив, гомогенность состава, ситуативный контекст	I. Janis, M. Callaway, С McCauley, И. Бовина
Самоизоляция— ограничение допуска информации как извне в группу, так и из группы вовне. Сопряженный механизм — формализация внутригрупповой коммуникации: коммуникационные потоки внутри команды (организации) становятся многозвенными, т.е. затрудняются прямые связи, чрезмерно контролируются и нормируются тематика и содержание сообщений	R. Lifton, И. Пригожий
Социальная леность— феномен, заключающийся в том, что производительность команды оказывается меньшей, чем сумма индивидуальных усилий, продемонстрированных поодиночке. Различают две формы его проявления: а) эффект «1+1 < 2» возникает непреднамеренно, как бы вопреки вполне искреннему желанию каждого члена группы продемонстрировать максимально возможный общегрупповой результат; б) ярко выраженная групповая норма (например, норма средней выработки): команда работает намного ниже своего потенциала и старается занизить свою производительность в целях самозащиты	Ф. Тейлор, A. H. Занков-ский, P. W. Mulvey et al
Фиксация жесткой внутренней статусной иерархии— становление и поддержание неравных позиций членов команды в системе взаимоотношений. Архаичный механизм, характерный для примитивных групп и групп, построенных на силовых принципах (например, групп криминального типа). Его пережитки наблюдаются в развитых социальных системах	R. Lifton, А. Добрович

Как следует из таблицы, именно область защитных механизмов как никакая другая соотносит проблемы долгоживущих команд и работу с ними с семьей и семейной психотерапией. Причем в контексте раскола команды гораздо важнее остановиться на групповых защитных механизмах, а не на более конструктивных стратегиях реагирования (внутреннем ценностном изменении, изменении внешней среды или деятельности), т.к. именно актуализация групповых защитных механизмов связана с тупиком, в который может зайти в кризисные моменты команда. Можно

сказать, что если команда направила свою активность на изменение деятельности или собственное ценностное развитие, то она уже находится на пути конструктивного преодоления кризиса — по крайней мере, имеет шанс самостоятельно продвинуться в эту сторону. Актуализация же групповых защитных механизмов свидетельствует о том, что команда потеряла гибкость и ей как никогда необходима внешняя рефлексия и помощь (естественно, при наличии внутреннего запроса на такую помощь). В этом смысле обнаружение выраженных защитных реакций может выступать сильным индикатором кризиса и потенциального раскола команды.

Анализ внутрикомандной ситуации через защитные механизмы позволяет выйти на групповой уровень постановки проблемы и понимать команду как некую целостность, а не просто как совокупность персональных характеристик участников, даже если в качестве таковых используются «командные роли» одной из моделей. С субъективных же позиций анализ происходящего на групповом уровне имеет свое преимущество: он обеспечивает личностную безопасность участников при обсуждении эмоционально значимых и болезненных проблем: не кто-то конкретный оступился, а команда в целом, защищая себя, зашла в тупик.

Итак, устойчивые замкнутые группы (и семьи, и команды) вырабатывают множество механизмов для поддержания собственной целостности. Многие из этих механизмов мимикрируют и внешне выглядят весьма схоже с процессами подлинного ценностного и нормативного внутреннего изменения. Например, принятие решений под действием «огруппле-ния мышления» может выглядеть как хорошо организованная групповая дискуссия в высокосплоченной группе; ингрупповой фаворитизм и вынесение чрезмерно оптимистичных оценок результатам своей работы — как поиск внутренних критериев оценки собственной деятельности в той ситуации, когда «мир несправедлив» или эффективная деятельность команды не признается организацией в целом. По сути, групповые защитные механизмы — это тоже своего рода ценностные и нормативные изменения, но в данном случае преобладает акцент, связанный с гомеостазом, поддержанием статус-кво, а не акцент динамического равновесия и адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды (тем более не акцент активного на эту среду воздействия).

Наиболее интересные примеры подлинной внутренней структурной и ценностной трансформации команд авторы наблюдали при работе с предприятиями энергетической отрасли России в период реформирования формы собственности. Реформы энергетики происходили в многофакторной и когнитивно сложной политической и отраслевой среде, в которой действовало множество сил и интересантов. В этих условиях даже высокопоставленные и относительно осведомленные сотрудники не могли предсказать, каким образом может в любой мо-

мент измениться ситуация. От команд реформ требовались максимальная адаптивность, готовность отказаться от своих проектов и планов или, наоборот, «подхватить» деятельность буквально на лету. Сворачивание реформирования в той или иной подструктуре приводило к сворачиванию деятельности целых групп и команд, которые в этих условиях все же пытались поддержать свою целостность. Команда могла прекратить «видимое» существование — например, уволиться из одной организации и «разойтись» по другим предприятиям отрасли, государственным структурам или ведомствам. При этом исходные команды сохраняли прежние коммуникативные взаимосвязи или выстраивали новые по иным (сетевым) принципам. Таким образом (разбегаясь и собираясь вновь) командам реформ удавалось сохранить себя.

Анализ групповых защитных механизмов начинается с анонимного уровня, но не должен им заканчиваться. Продвигаясь в работе с раскалывающейся командой вперед, необходимо перейти на уровень индивидуальной ответственности. Речь здесь идет не о поиске виновных (взвалить вину на одни плечи — это тот же моббинг), а о проспективном анализе ситуации, о том, что каждый хочет, может и должен сделать, чтобы изменить сложившуюся ситуацию. Причем смысл открытого диалога состоит в том, что каждый не просто берет на себя ответственность, но и имеет: смелость «в лицо» сообщить о своих ожиданиях относительно другого, Этот путь далеко не всегда приводит к гармонии, однако только он дает шанс перейти от защитных реакций к подлинной трансформации отношений или деятельности.

Существует множество примеров того, как находящиеся на грани раскола и, казалось бы, безнадежные команды тем не менее находили внутренние ресурсы для того, чтобы сохраниться и пережить новую волну развития. Подчеркнем: с распадающимися командами можно и нужно работать, и работа эта весьма технологична. Все четыре фундаментальных процесса командообразования — переукомплектование, углубленное знакомство, перепозиционирование, расширение общего видения — в момент кризиса наполняются новым содержанием. Полезным инструментом такой работы являются деловые игры, имитирующие реальную деятельность и организующие процессы межгруппового взаимодействия: они позволяют командам пережить опыт раскола в относительно безопасных условиях, что называется, «на берегу». Если же кризис уже наступил, необходимо снимать острую ситуацию и помогать команде в режиме коучинга.

Ключевыми процессами тренинга командной сыгровки в этом случае будут репозиционирование и расширение общего видения. Ключевыми рефлексивыми инструментами — ролевая или типологическая модель, типология защитных механизмов, анализ коэффициентов трудового уча-

стия и принципов принятия групповых решении, понимание командой характера и точки приложения внешних воздействий, направленных на ее раскол.

Однако всегда ли стоит сохранять рушащиеся команды? Нет, не всегда. Команда должна иметь внутреннее стремление сохраниться. Если такое стремление есть, команде можно значительно помочь, передав необходимые рефлексивные средства, чтобы справиться с ниутреиними противоречиями. Воспользоваться же этими средствами команде придется самостоятельно.

Вопросы для обсуждения

1. Вспомните свой опыт работы в существующей длительный срок спло
ченной группе. Какие центростремительные и центробежные силы Лы
могли в ней наблюдать?

2. Каковы возможности и ограничения для управления командой извне?
Что может и чего не может гарантировать проведение командообразо-
вания в группе, находящейся на грани распада?

3. Какие групповые защитные механизмы вам приходилось наблюдать?
Что характерно для вашей рабочей группы? Какую пользу и опасность,
с вашей точки зрения, подобные механизмы несут вашей рабочей группе?

4. Какие основные рефлексивные модели помогут команде работать с внут
ренними противоречиями?

5. К чему приведет вывод из команды содержательных лидеров? Когда
это может усилить / ослабить команду?

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями: