Макропозиционирование команды перемен

Как правило, инициативное и прогрессивное меньшинство рассредо­точено по всей организации: иерархическим уровням, отделам, подраз­делениям. Более того, чем больше компания, тем меньше такие сотрудни­ки догадываются о существовании друг друга. Вероятность того, что они самостоятельно объединятся в группу и обратятся с инициативой к выс­шему руководству, стремится к нулю. Следовательно, такое меньшин­ство необходимо целенаправленно выявить и как минимум познакомить друг с другом. Только будучи объединенными в одну команду, они станут представлять реальную силу, способную осуществлять преобразования. Однако здесь возникает вопрос о том, какое место в организации займет эта группа.

Команда перемен может существовать в качестве неформального, общественного органа, который действует по собственной инициативе и собирается в свободное от текущей работы время. Функционирование подобной группы держится исключительно на сверхнормативной актив­ности ее членов и не регулируется ответственностью перед руководством. Руководство также не несет ответственности (кроме моральной) перед такой группой за поставленные перед ней задачи и проблемы. Иначе гово­ря, начальство может ставить перед группой малоактуальные, даже аб­сурдные задачи и при этом долго не находить времени, чтобы встретиться с ее представителями для обсуждения подготовленных предложений. Очевидно, что, поощряя только общественную инициативу, вряд ли мож­но рассчитывать на сколько-нибудь серьезные преобразования, ибо ос­новные субъекты изменений не обременены взаимной ответственностью за исполнение взятых на себя обязательств. Однако общественный, не­формальный статус команды перемен обладает одним важным преиму­ществом. Учредители или высшее руководство получают возможность в течение длительного времени наблюдать за командой перемен, не вмеши­ваясь в ее работу, и в любой момент формально закрепить статус группы

или с малыми потерями отказаться от проведения реформ, если обще­ственная инициатива сойдет «на нет».

Команда перемен будет оставаться общественной, инициативной груп­пой до тех пор, пока ее не встроят в существующую формальную структу­ру компании. Для этого можно официально задать и зафиксировать ее организационный статус, выстроить взаимодействие с лицами, принима­ющими стратегические решения, распределив между субъектами преоб­разований ответственность и полномочия за организационные нововве­дения. Подобные решения закрепляются в соответствующих положени­ях, регламентах, приказах и распоряжениях. В таком случае не только команда перемен, но и весь персонал организации поймут серьезность намерений высшего руководства проводить изменения в диалоге с наи­более прогрессивными сотрудниками компании. Очень часто такой диа­лог обеспечивается за счет создания вертикальной системы управления изменениями, которая состоит из трех структурных единиц (транзитив­ная команда, департамент реформ и руководители реформ).