Герберт Саймон

Значительный вклад в развитие американской и мировой школы «социальных систем» внес Герберт Саймон (р. 1916). Среди его главных трудов: «Административное поведение» (1947) и «Общественная администрация» (1950), написанные совместно с Дональдом Смитбургом и Виктором Томпсоном; «Модели человека» (1957), «Организации» (1958) в соавторстве с Джеймсом Марчем; «Новая наука управленческих решений» (1960)и др.

Если первые труды Саймона в значительной степени представляли собой развитие взглядов Барнарда, то последующие посвящены психологическим и теоретико-познавательным аспектам процессов, связанных с «принятием решений». Саймон рассматривает организации как системы, в которых люди являются «механизмами, принимающими решения». Сущность деятельности управляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключается в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации.

Первое решение, которое принимает любой член организации, — это решение участвовать или, напротив, не участвовать в ней. Следуя барнардовскому «принципу равновесия», Саймон полагает, что каждое лицо, вкладывая в данную организацию свой труд или капитал, исходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из «чистого перевеса побуждений над вкладом», «измеренными применительно к их полезности для него», больше того удовлетворения, которое он получил бы, отказавшись участвовать в этой организации. Таким образом, «нулевой пункт» в подобной «функции удовлетворения» определяется применительно к «возможной стоимости участия».

Если, рассматривая вопрос о своем участии в организации, индивидуум руководствуется личными соображениями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план и подчиняются целям организации. Если «механизм влияния» в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятельности, отдавая всю свою энергию задачам организации, такая организация имеет, по определению Саймона, «высокий моральный уровень». Создание подобного рода равновесия достигается, по его мнению, в процессе «идентификации индивидуума с организацией», и, хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивидуума и внешними влияниями, она тем не менее ускоряется посредством поощрения лояльности людей организации. Функция «идентификации» как раз и заключается в создании соответствующих условий, стимулов, которые побуждали бы всех членов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации и, следовательно, принимать нужные для последней решения.

Саймон подробно рассматривает различные составляющие «механизма влияния», в ряду которых важнейшее место отводит авторитету, а также исследует и другие внешние влияния: обучение, рекомендации, привлекающие внимание сообщения и т. д. Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие должны эффективно использовать все формы внешних влияний для воздействия на личность работника, для трансформации человека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия «скорее вследствие своей собственной мотивации, чем под влиянием инструкций, получаемых в данный момент».

Саймон определяет авторитет как «власть принимать решения, направляющие действия других». При этом он возражает против рассмотрения авторитета как «юридического феномена», базирующегося только на формальных санкциях. Саймон подчеркивает, что человек в организации будет с готовностью принимать приказы не столько из страха перед Наказанием, сколько вследствие желания обеспечить достижение целей организации, психологической готовности «следовать, за другими», социальных санкций, налагаемых на него группой, к которой он принадлежит, и т. п. Саймон подчеркивает необходимость создания таких условий, когда проявление «категорического авторитета» может понадобиться лишь для отмены неправильного решения, т.е. когда «реакции неверно предвосхищены».

Отдавая дань доктрине «человеческих отношений», Саймон пытается соединить ее с системным подходом к организации управления. Он рисует идеальную схему функционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вследствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, убежден он, сведет необходимость авторитета лишь к внесению коррективов, так как необходимость его применения в виде санкций потеряет сколько-нибудь существенное значение. Саймон делает еще более далеко идущий вывод, заявляя, что современное общество придает все больше и больше авторитета «функциональному статусу» и все меньше и меньше — иерархии. С этой точки зрения члены организации во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, поскольку имеются, с одной стороны, «вера в компетентность», а с другой — «добрые намерения власть имущих».

Значительное внимание уделяет Саймон проблеме связи в организационной системе. Он определяет связь как «любой процесс, посредством которого предпосылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому». При этом указывается на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача решений от центра в другие части организации. Иными словами, процесс передачи решения совершается не только по вертикали, но и по горизонтали, или, как выражается Саймон, «латерально по всей организации». В отличие от Барнарда, Саймон придает меньше значения «формальной сети авторитета», подчеркивая важность неформальных каналов передачи информации.

Саймон подробно анализирует различные затруднения и помехи, возникающие в процессе связи, отмечая возможность возникновения блокировки на любом из трех этапов коммуникационного процесса: инициации, передачи или получения информации. Характер этих помех, нарушающих связи в системе, может быть самым различным — от предубеждений, различий в «системе отсчета» у воспринимающих сообщение лиц, различий в статусе, вызывающих фильтрующее и искажающее влияние, до затруднений, связанных с географическим расстоянием и пристрастной обработкой информации как отправителями, так и получателями ее. Кроме того, отмечает далее Саймон, постоянный наплыв работы исключает возможность уделять должное внимание всем сообщениям.

В связи со сложностью обеспечения организационной связи в большинстве организаций возникает потребность в создании специальных «коммуникационных служб», занимающихся не только сбором и передачей внутренней и внешней информации, но и ее хранением в каком-то виде организационной «памяти»: архивах, библиотеках или ЭВМ. Однако помимо специальной коммуникационной службы информация распространяется также через иерархические каналы посредством различных общих циркуляров, инструкций, процедур, совещаний, комиссий, конференций и т.п. Саймон придает особое значение совещаниям, конференциям как методам, позволяющим посредством создания «общего организационного языка» и «общей системы отсчета» устранять некоторые из основных барьеров на пути эффективной связи.

Главное место в исследованиях Саймона занимает проблема принятия решений. Он обстоятельно рассматривает различные организационные принципы и математические методы принятия решений. Но, высоко оценивая их значение и занимаясь их специальной, учитывающей специфику менеджмента, разработкой, Саймон вместе с тем отрицает возможность допущения полной рациональности решений на основе теории выбора в экономике, теории игр и теории статистических решений.

Он полагает, что уязвимым местом всех этих концепций является то, что они базируются на следующих «нереалистических допущениях»: во-первых, что лицо, принимающее решения, обладает «всезнанием», т.е. в состоянии знать все существующие и возможные альтернативы и предвидеть их будущие последствия или, по крайней мере, вероятностное распределение последствий; во-вторых, что это лицо обладает неограниченной способностью к подсчету; в-третьих, что в его сознании содержится «полное и последовательное предпочтительное расположение» всех возможных последствий. Саймон категорически опровергает такого рода допущения, заявляя, что «действительная человеческая рациональность» не является ни совершенно рациональной, ни иррациональной.

Поэтому, полагает он, организационная теория не может исходить из понятия «полной рациональности», скорее здесь более подходит понятие «вынужденная рациональность», поскольку из бесконечно большого числа возможных альтернатив люди в состоянии видеть лишь немногие, так же как и предсказывать лишь немногие последствия, допуская при этом ошибки. Саймон указывает на тот факт, что и «уровень притязаний» как таковой не является чем-то стабильным, неизменным, «неэластичным». «По мере того, — пишет он, — как индивидуум в своих поисках альтернатив обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере того как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает».

Таким образом, вместо того чтобы настаивать на оптимальных решениях, человек обычно удовлетворяется достаточно хорошими или позволяющими кое-как перебиться решениями. Поскольку, продолжает Саймон, рациональность индивидуума ограниченна и у него просто «не хватает ума» для того, чтобы максимизировать свои решения, он обязан довольствоваться удовлетворительными решениями. В этом-то и состоит смысл самого существования организации, одной из главных функций которой является «компенсация ограниченной рациональности индивидуумов».

Саймон считает возможным построение математических моделей рационального выбора решений только при условии принятия отмеченных выше ограничений. Эти модели, указывает он, аналогичны моделям линейного программирования. Однако в отличие от последних они служат не для установления оптимальной программы, а для составления осуществимой программы. Саймон стремится исследовать возможности применения идей теории сервомеханизмов для моделирования процессов принятия решений, но вводит при этом ряд специфических ограничений.

Он разграничивает понятия «программированные» и «программированные» решения, относя к первым решениям те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Саймон указывает на важность применения в такого рода случаях математических методов исследования операций, а также использования компьютеров в целях максимальной автоматизации процесса принятия решений. Это, по его мнению, приведет к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту централизации принятия решений.

Несмотря на то, что программированные решения имеют принципиально иной характер, Саймон и в этой области организационной деятельности исследует возможности применения компьютеров в целях их частичной автоматизации. Компьютеры могут быть также использованы для изучения самого процесса принятия решений человеком, так как лучшим способом изучения процессов мышления является, по мнению Саймона, их имитация с помощью программ для компьютеров.

Саймон убежден, что дальнейшая разработка теории организации и управления должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследование непосредственно связано с познанием самого процесса мышления.

В своих последующих работах Саймон уделяет много внимания вопросам моделирования с помощью компьютеров процессов принятия решений, в том числе и проблеме разработки программ для эвристического решения задач посредством компьютеров, утверждая, что процессы принятия решений состоят из «простых операций манипулирования символами».

Саймон весьма скептически относится к «классической» теории управления. Он подвергает резкой критике принципы Гьюлика — Урвика, характеризуя их как «доморощенные притчи, мифы, лозунги, напыщенную бессмыслицу». Признавая необходимость определенной формализации организационной деятельности, Саймон, так же как и Барнард, резко выступает против механицизма «традиционной» школы, продолжая так называемый гуманистический вызов.

Значительное внимание представители школы «социальных систем» уделяют проблеме «дивергенции или дифференциации целей» организации, обусловленной усложнением организационной структуры и увеличением числа подразделений.

Применяя системный анализ к процессу «дифференциации целей» организации, Марч и Саймон разграничивают четыре «переменные», непосредственно воздействующие на этот процесс и определяющие его:

1) система и процедура отбора кадров и «типы взаимодействия», порождающие общность целей членов данной группы, подгруппы или подразделения;

2) «избыточные организационные ресурсы», «слабости организационной структуры», которыми группы или подгруппы могут воспользоваться для формирования своих подцелей, отличающихся от целей организации в целом;

3) действенность («операциональность») или возможная недейственность общих целей организации в целом, в результате чего возникает необходимость их уточнения и внесения ясности посредством применения различных стимулов, в том числе и системы вознаграждений;

4) различия в индивидуальном восприятии, которые частично зависят от следующих факторов:

а) количества источников информации;

б) доли полученной информации;

в) познавательных способностей, лежащих в основе процесса принятия организационных решений.

В отличие от представителей «классической» школы, полагавших, что система материального поощрения полностью решает вопрос о присоединении всех членов организации (индивидуумов, подгрупп и групп) к ее общим целям, Марч и Саймон отрицают эффективность этого пути. Даже в тех случаях, когда система вознаграждения прямо связана с производительностью труда, критерии ее могут не быть «субъективно операциональными», т.е. действенными, с точки зрения организации в целом.

Анализируя факторы, способствующие повышению действенности (операциональности) критериев производительности, Марч и Саймон выдвигают ряд предположений. Первое из них — величина группы рабочих. Они считают, что схемы стимулирования будут лучше действовать не в больших, а в малых группах. «Чем выше степень программирования деятельности, — пишут авторы, — тем вероятнее, что критерии производительности будут субъективно операциональны. Если исходить из предположения, что повышение уровня управления в организации снижает степень программирования деятельности, то мы сможем предсказать, что схемы стимулирования станут лучше действовать на низших, а не на высших уровнях организации».

Марч и Саймон пытаются выявить специфику «человеческого поведения» с целью определить мотивы, детерминирующие «формирование подцелей». Они приходят к следующим выводам: 1) человеческая рациональность настолько ограниченна, что ни один индивидуум не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как «тотальное окружение»; 2) поэтому цели, а также подцели распределяются между различными группами и подгруппами, причем впоследствии эти подгруппы проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и другие аспекты целей организации в целом; тенденция членов какого-либо подразделения в организации оценивать свою деятельность лишь в свете своих подцелей — даже когда эти подцели приходят в противоречие с целями организации — усиливается вследствие, по крайней мере, трех обстоятельств: во-первых, присущей индивидуумам склонности видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета, отфильтровывая при этом другие восприятия; во-вторых, содержания внутригрупповой коммуникации и, в-третьих, избирательной подверженности воздейстию внешних стимулов.

Несмотря на то, что Марч и Саймон подробно анализируют природу внутригрупповых конфликтов и дивергенцию целей в организации, они не идут дальше констатации необходимости «минимизации дисфункционального конфликта» в организации. В их исследованиях почти не содержится каких-либо конкретных практических рекомендаций.

Этот недостаток отмечают некоторые американские авторы, в данном случае отдающие предпочтение такому видному представителю школы «социальных систем», как Ф. Селзник, в работах которого содержится значительное число конкретных рекомендаций. Особенно высоко оцениваются его исследования по вопросам «защиты тотальных целей» организации от дивергенционных тенденций, проявляющихся в доминировании целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.

Селзник провозглашает одной из главных задач руководства «институциональное воплощение тотальных целей» организации. Для решения этой проблемы необходимо, чтобы руководство создавало и поддерживало благоприятную социальную структуру. Селзник выделяет шесть ее аспектов, имеющих значение для политики организации в целом: 1) «распределение ролей»; 2) «внутренне заинтересованные группы»; 3) «социальная стратификация»; 4) «соответствующие, убеждения, разделяемые участниками»; 5) «масштабы или степень участия каждого члена организации»; 6) «типы зависимости между членами организации». Он полагает, что руководство организации должно постоянно иметь в виду каждый из этих аспектов, осуществляя необходимые изменения в интересах достижения общих целей организации.

Особенно большое значение придает Селзник процессу постепенного изменения «институционного воплощения цели». В этой связи он вводит понятие «институциональной идентичности», т.е. соответствия формальной и неформальной структур организации как ее общим целям, так и текущим задачам. Этого соответствия в значительной мере можно добиться благодаря правильному подбору кадров, их обучению, созданию, как говорит Селзник, «первичного гомогенного аппарата» или «институционального ядра», призванного обеспечить определенную уверенность в том, что принимаемые решения будут соответствовать и духу, и букве общей политики организации.

Важным элементом организационного руководства является, по Селзнику, «формализация процедур», способствующая уменьшению зависимости организации от личных качеств ее членов, нормализации рутинных процессов, укреплению дисциплины и повышению роли стимулов. Селзник, однако, предостерегает от преждевременного проведения формализации, ибо тем самым создается опасность «изоляции руководства на ранних стадиях... когда в нем больше всего нуждаются», и, следовательно, «неконтролируемой адаптации».

Значительное место в исследованиях школы «социальных систем» занимает проблема выбора критериев конструирования подразделений в организации. Отвергая выдвинутый «классической» теорией принцип департаментализации, Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться. На основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение. «Анализируя предпосылки важнейших решений, — пишет Саймон, — можно предсказать основные контуры процесса принятия решения... а исходя из процесса принятия решений — главные особенности организационной структуры».

Проблема выбора основы для построения структур исследуется Саймоном в написанной им в соавторстве с Марчем и уже цитировавшейся нами книге «Организации», где, в частности, делается попытка проанализировать зависимость между величиной компаний и выбором процесса или цели в качестве основы для департаментализации. «Департаментализация на основе процесса, — пишут Марч и Саймон, — обычно в большей степени использует потенциальные возможности экономии вследствие специализации, чем департаментализация на основе цели; последняя приводит к большей автономии и к более низким издержкам на координацию, чем департаментализация на основе процесса. По мере увеличения размеров организации незначительные преимущества, первоначально возникающие в ней на основе процесса, становятся менее ощутимыми, тогда как стоимость координации возрастает. Отсюда по мере возрастания масштаба организации баланс чистой эффективности переходит от организации на основе процесса к организации на основе цели».

По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработку программ для руководства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут «вызывать действие»; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпретаций, обеспечивающих одну и ту же «модель реальности» для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.

В отличие от Саймона и Марча, Селзник рассматривает проблему создания структурных подразделений в организации в свете выдвинутой им концепции «институционального воплощения цели» и сохранения «институциональной интегральности» организации. При создании структурных подразделений, утверждает он, следует учитывать присущую им тенденцию к автономии, стремление считать себя «специальными стражами» своих особых целей и задач. В целях создания прочной базы для осуществления общей политики организации Селзник рекомендует высшему руководству постоянно искать «внутренние источники потенциальной поддержки», как используя существующие подразделения, так и создавая — особенно для решения новых задач — специальные новые структуры.

Селзник делает еще одно интересное замечание относительно вновь создаваемых подразделений. Эти в начале своего существования обычно слабые формирования, созданные для выполнения новых задач, на первом этапе являются несколько неустойчивыми, нуждаются в защите от давления со стороны других, уже длительно существующих структурных подразделений. Целесообразно поэтому такие подразделения на некоторое время непосредственно подчинять одной из высших руководящих инстанций или же передавать какому-либо уже существующему подразделению, имеющему совершенно иную функцию, но институционально сильному. В ряду обстоятельств, которые должны быть приняты во внимание при принятии такого решения, Селзник выделяет то, что уже существующие более сильные подразделения, имеющие функции и обязанности такие же, как у вновь созданного подразделения, будут видеть в нем угрозу своим интересам и, следовательно, могут подвергать его нападкам. Эту опасность, по убеждению Селзника, в значительной мере снижает предлагаемый им порядок первоначального подчинения новых структурных подразделений.

Предметом специальных исследований школы «социальных систем» является также проблема, которую «классическая» школа определяла как «координацию посредством иерархии». Задача координации деятельности организации неразрывно связана с существованием в ней различных подразделений, с дифференциацией функций, специализацией. Сторонники системного подхода полностью признают важность этого «классического» принципа.

Одной из главных задач руководства является, с точки зрения Селзника, устранение соперничества и раздоров между подгруппами, «осуществление институциональной миссии», «институционального воплощения цели», «защита институциональной интегральности» и «упорядочение внутреннего конфликта». Эта задача решается координацией посредством иерархии. Последняя в значительной мере обеспечивается также централизованным принятием решений. Это особенно важно в первоначальный период деятельности организации. «Когда, — пишет Селзник, — высшее руководство не может положиться на то, что подчиненные придерживаются его концепции, необходимы формальные средства контроля... С другой стороны, когда исходные положения официальной политики хорошо поняты и повсеместно приняты, гораздо легче обойтись без централизации. Отсюда следует, что мы должны ожидать относительно высокой степени централизации на ранних стадиях институционального развития. Позднее, когда будет достигнута гомогенность, децентрализация станет осуществимой без ненужной утраты контроля».

Значение централизованного принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и ответственности подчеркивает также Г. Саймон. Вместе с тем он указывает и на некоторые недостатки централизации, проявляющиеся в задержке принятия решений, «закупорке каналов коммуникации», отвлечении внимания высшего руководства от важных вопросов к незначительным и т.п. Наиболее существенным недостатком централизации Саймон и Марч (как и представители школы «человеческих отношений») считают ее дисфункциональные воздействия на мотивацию.

Поскольку мотивация определяется многими факторами помимо системы и руководства, «преобладание силовых связей» и «отсутствие ощутимого участия» членов организации в принятии решений оказывают, по мнению обоих социологов, значительное дисфункциональное воздействие на поведение людей в организации и на их отношение к ней.

С точки зрения Саймона, проблемы централизации и децентрализации не существуют безотносительно к процессу принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает сущность централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ограниченной рациональностью», т.е. «ограничен своими бессознательными навыками, привычками и рефлексами... своими ценностями и концепцией цели, которая может расходиться с целями организации... [а также] степенью своего знания и информации», то лица, находящиеся в подчиненном положении, вероятно, в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей системы решения.

При определении уровня принятия решения Саймон отмечает важность учета такого фактора, как соответствие этого уровня с точки зрения формальной системы уровню «групповых ценностей», «групповой социальной среды». Другим критерием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называет соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рациональной координации определенных функций.

В книге «Организации» Марч и Саймон, рассматривая более подробно проблему централизации и децентрализации в связи с вопросами мотивации, проблемой конфликтов, принятия решений (как рутинных, так и новаторских), приходят к выводу, что децентрализация, независимо от того, имеет она нормальные функциональные или дисфункциональные последствия, неизбежна, так как это обусловлено самой природой процессов принятия организационных решений.

Особенно важно прибегать к децентрализации с участием многих подразделений и многих уровней иерархии в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, причем не столько при окончательном решении, сколько при поиске альтернативных вариантов решения проблем, сравнении их и подготовке рекомендаций «наверх». Необходимость децентрализации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловливается «границами познавательных возможностей человека», невозможностью одновременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих соответствующего анализа. Подобные проблемы должны быть «фракционированы», т.е. расчленены на подчасти, затем распределяющиеся между различными специализированными подразделениями, из которых состоит вся система.

Этот принцип, по мнению Марча и Саймона, следует учитывать даже при выработке самых детальных программ, имея в виду, что, с одной стороны, программы не могут быть настолько детализированы, чтобы устранить все возможности самостоятельных действий, а с другой — составлять их надо так, чтобы они могли быть выполнены «в полунезависимости» друг от друга, оставаясь «лишь слабо связанными одна с другой».

Что касается координации рутинной работы, то она должна в основном обеспечиваться путями и средствами, не затрагивающими высших уровней организации.

Характерно, что в ранних работах, относящихся к периоду, когда в повестке дня еще не стояла задача широкого использования компьютеров в управлении, Саймон включал в процесс принятия решений сведение вопросов в подчасти, которые, в свою очередь, распределялись бы по подразделениям, настаивая на том, чтобы при этом доминировала децентрализованная форма. В своей более поздней работе «Новая наука управленческих решений» он приходит к выводу, что появление компьютеров и вместе с ними новых методов принятия решений ведет к ре-централизации, т.е. к восстановлению и дальнейшему развитию централизации и иерархичности руководства.

Саймон указывает, что применение экономико-математических методов и компьютерной техники существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации принятия решений, позволяя находить и передавать более рациональные, лучше скоординированные и быстрее поступающие решения проблем среднего уровня, пересекающие границы между подразделениями, чем это было возможно при традиционных методах.

С той же исходной позиции, а именно рассмотрения функции управления в организации как процесса принятия решений, Саймон подходит и к проблеме «линейно-штабных взаимоотношений», подробная разработка которой принадлежит, как мы помним, еще «классической» школе. Лишение «штаба» всякой власти над «линией» в интересах единства начальствования, рекомендуемое «классицистами», противоречит, по мнению Саймона, принципам специализации, последовательное применение которых предполагает их распространение и на процесс принятия решений. Возложение единства начальствования исключительно на «линию» означает, по Саймону, что решения будут готовиться и приниматься далеко не самыми компетентными в этом отношении лицами.

Однако из всего сказанного было бы неверно заключить, будто Саймон упрощенно трактует проблему и не видит объективной сложности правильного совмещения «линейной» и «штабной» функций в управлении организацией. Он подвергает критике принцип единства начальствования в том виде, как его выдвигает «классическая» теория, и, со своей стороны, предлагает несколько иной способ решения конфликта между «штабом» и «линией». Рекомендуемые им на сей счет два метода могут быть применены как порознь, так и в комбинации:

1. «Единство начальствования в более узком смысле» означает, что «индивидуум может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта есть только один начальник, которому он, как предполагается, должен повиноваться».

2. «Разделение власти». Здесь имеется в виду, что «каждому подразделению... выделяется какая-то конкретная область (тематика), в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивидуума, относящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти».

Предложенные Саймоном методы встретили весьма слабую поддержку. Они, по существу, почти ничем не отличаются от «классического» принципа единства начальствования и, как убеждены многие американские специалисты, далеко не обеспечивают разрешения этой проблемы. В данной связи уместно упомянуть об отношении школы «человеческих отношений» к постоянно обсуждаемому всеми школами американской теории управления вопросу о «линейно-штабных взаимоотношениях». Так, Э. Лернед и некоторые другие представители этого направления выступают против того, чтобы полагаться на формальные определения взаимоотношений, усматривая в них потенциальную угрозу хорошим взаимоотношениям между «штабом» и «линией». В книге «Административное действие» Э. Лернед, Д. Ульрих, Д. Буз пишут по этому поводу следующее: «Частично путаница и трения, существующие между линейным и штабным персоналом, создаются, по-видимому, из-за того, что обе группы в поисках путеводной вехи для своего поведения обратились скорее к определениям, чем к ситуации, в которой они работают. Игра в дефиниции не помогает».

По мнению авторов, гораздо более важное значение, чем формальное решение о подчинении штабного работника центральному аппарату или руководству на местах, имеет задача воспитать в нем чувство ответственности перед обеими этими инстанциями. Анализируя состояние дел, штабной работник обязан делать все, что в его силах, для устранения недостатков, неся одинаковую ответственность как перед уровнем управления, отвечающим в организации за состояние изучаемой им работы, так и перед инстанцией, которой он докладывает о результатах проверки и куда вносит соответствующие предложения.

Решающим фактором, определяющим «поведение штаба в организации», является, по мнению Лернеда, Ульриха и Буза, поведение «высших линейных начальников» по отношению к «штабу». На вопрос о том, кто кому должен подчиняться, они отвечают: «Проблема заключается не в том, в какой степени штаб контролирует деятельность линии, а в том, чтобы получить через посредство линейной организации результаты, воплощающие в себе мастерство штаба».

В том же примерно духе предлагает решение этого вопроса и другой теоретик, Дуглас Макгрегор. Он считает необходимым создание «обстановки доверия» между «линией» и «штабом» на основе признания ответственности последнего «перед всеми уровнями руководства», а не только перед тем, которому он непосредственно подчинен, а также ограничения сбора контрольной информации как «линией», так и «штабом». Эта мера обусловливается тем, что главным принципом управленческого контроля объявляется самоконтроль, в то время как «штаб» характеризуется прежде всего как консультант по отношению к «линии». Поэтому взаимоотношения между ними напоминают взаимоотношения между профессионалом-консультантом и клиентом — ситуацию взаимозависимости, в которой никто, как правило, не осуществляет власти над другим, хотя обе стороны оказывают влияние друг на друга. Эта развиваемая доктриной «человеческих отношений» трактовка природы взаимоотношений между подразделениями оказала значительное влияние на теоретические построения школы «социальных систем».

Рассматривая перспективы развития организации управления в свете все более широкого применения экономико-математических методов и использования компьютерной техники, сторонники данного направления стремились предвидеть влияние подобного рода нововведений на «человеческие отношения». Саймон полагает, что, хотя новая техника управления и усиливает централизацию, она тем не менее существенно изменяет ее формы в сравнении с традиционными методами, поскольку в новых условиях централизация приобретает безличный характер. Более того, всесторонняя механизация и автоматизация определенных управленческих функций будут способствовать, по мнению Саймона, изменению характера работы управляющих среднего звена как в смысле ее упорядочения на основе централизации, так и в плане осуществления этого наиболее благоприятным путем (нивелируя противоположно направленные воздействия, обычно испытываемые этим звеном управления, и обеспечивая тем самым более здоровую психологическую обстановку).