Анализ причин нелояльности

Итак, почему все-таки руководителю не всегда удается сохранить лояльность персонала к нему? Эта проблема продолжает оставаться актуальной в сфере междисциплинарных исследований на темы:

1) лидерство и ситуационное руководство;

2) формирование высокоэффективных команд.

Исходя из двух заявленных тем, можно с уверен­ностью сказать: ошибка руководителя заключается в:

1) неправильно избранном стиле руководства;

2) невнимании к психологическим особенностям сотрудников;

3) неверном позиционировании себя как руководителя.

В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. В литературе по биз­нес-психологии достаточно хорошо раскрыта проб­лема стиля руководства. Все знают, что существуют три классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Ряд авторов выде­ляет еще и ситуационный. На мой взгляд, ситуаци­онный стиль руководства стилем в полном понимании этого слова не является. Это, скорее, принцип руководства: управление по ситуации. Ситуационный стиль предполагает собой чередование прие­мов из классических стилей управления при условии динамики бизнес-среды и учете психологических особенностей работника. Допустим, руководитель предпочитает использовать элементы демократического и либерального стилей. Однако на практике применительно к конкретной ситуации у него получается ни первое, и ни второе, а некий синтез - ситуационный стиль управления.

Вообще стоить отметить, что демократического лидера в хрестоматийном понимании этого фено­мена в природе никогда не существовало. Любое лидерство несет в себе авторитарный заряд стиля управления. Иначе лидер просто не был бы лиде­ром. К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства стоит отнести:

1. Нерациональное распределение обязанностей:

а) руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;

б) в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников. В итоге работа может быть сдана в срок, но ее придется неоднократно доделывать и переделывать;

в) неправильная оценка отдельных работников. Неоспоримый факт: обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, есть неплохой шанс добиться плачевного результата.

2. Отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе, как на дрожжах, растут зависть и подозрительность. Как вы понимаете, данное обстоятельство не может не сказаться негативно на лояльности персонала. Однако некоторые исследователи полагают, что система поощрений не должна быть фиксированной. В частности, У. К. Хамнер о вознаграждении говорил следующее:

а) вознаграждение для каждого свое;

б) отсутствие вознаграждения - лучший стимул.

Другой причиной нелояльности является невни­мание начальника к психологическим особенностям подчиненного. Он-то руководит, но вот кем? Сам до конца не знает. Выше мы касались 9 «чистых» типов сотрудников. А сейчас мы рассмотрим другую типо­логию, в которой мы поделим сотрудников всего на 2 «чистых» типа.

Типы сотрудников:

1) честный исполнитель ("рабочая лошадка");

2) Творческая личность ("генератор идей")

Рис. 1.11. Типы сотрудников

Что представляют собой каждый «чистый» тип. Можно судить уже из названия. Творческая личность капризна, у нее свой собственный рабочий ритм. Упряма, непредсказуема, своенравна. Ей ничего не стоит сломать рабочий процесс, аргументирую во­пиющий факт фразой: «Что-то я сегодня не в духе». Она критически осмысливает действительность, в том числе и родное начальство. Добавьте сюда частые депрессии, ужасный характер, вечную погоню за персональной славой. В отличие от стабильного честного исполнителя «генератор идей» никогда не простит критики в свой адрес.

«Рабочая лошадка» - полная противоположность «генератору идей». В идеале на семерых честных исполнителей должны приходиться три творческих личности, тогда и прогресс обеспечен, и стабиль­ность гарантирована. Впрочем личности свойствен­но меняться. Последняя обречена стать иной под влиянием факторов внешней среды и собственного жизненного опыта. Так, творческая личность, устав от осознания собственной неповторимости и затяжных депрессий, захочет деловых отношений «как все». Честный исполнитель, напротив, откроет в себе невиданные таланты и скажет: «Шеф, а я необыкновенный».

Продолжая раскрывать различия между первым и вторым типами, отметим их кардинальное отличие друг от друга: творческая личность предана делу в глобальном смысле слова, а честный исполнитель - исключительно руководителю. Рабочие лошадки более терпимы к критике, они всегда считают ее спра­ведливой, о них пущена расхожая фраза «Он смотрит начальству в рот». Иначе говоря, честный исполнитель лично обязан начальству. Творческая личность рассматривает руководителя как препятствие для достижения своих целей. Особый склад ума и образное мышление делают ее профессионалом высокого класса. Данному типу подчиненных не по душе жесткий контроль и критика, они в штыки воспринимают замечания и не видят смысла идти на жертвы. Неконтролируемый креатив и отсутствие внешних признаков лояльности вызывает неадек­ватную реакцию начальства. Впрочем сам руководитель считает свою реакцию более чем адекватной. Это ни хорошо и ни плохо. Так сказать, «де-факто». Творческая личность уверена в факте своей лояльности: «Я предан делу, значит я предан боссу. Просто у меня на все особый взгляд, я хочу как лучше». Руководителю нужен не особый взгляд, а полное принятие, скорее, его убеждений строптивой твор­ческой личностью. Начальник сам знает «как лучше», он хотел, чтобы креативщик слегка развил его идею.

«Стоп. Идея-то моя, а шеф? лишь главный адми­нистратор» - так думает творческая личность. Последняя искренне обижается, когда руководитель на­чинает критиковать работу. То есть любя креатив, а еще чаще - себя в этом креативе, «генератор идей» не в состоянии понять и принять догматизма руководства фирмы.

Итак, вы поняли, творческая личность более проблемна с точки зрения руководителя, нежели честный исполнитель. «Генератору идей» в отличие от «трудовой лошадки» нужен длинный поводок и побольше кислорода, тогда он от вас не уйдет, пока сам не пожелает.

Автор теории трудовой мотивации Д. Аткинсон также выделял два типа сотрудников. Его критерием служила склонность к риску у последних. Первые предпочитали выполнять несложные задания без риска за умеренную зарплату. Вторые проявляли желание рискнуть, их не смущала даже угроза пол­ного провала, настолько сильным было желание по­лучить большое вознаграждение и обессмертить свое имя. Понятно, что к первому типу, по теории Д. Аткинсона, относятся наши честные исполнители, ко вторым - творческие личности.

Последняя причина недостаточной лояльности заключается в неумении руководителя позициони­ровать себя как единственного возможного лидера. Есть грустная шутка: формальные лидеры говорят первыми, неформальные - последними. Как пони­маете, мнение вторых гораздо более весомо, чем мнение первых. Постарайтесь справиться с этой не­легкой проблемой достойно.