Кадровые службы как агенты лояльности

Анализировать роль кадровых агентств в деле формирования и поддержания лояльности в регио­не - дело неблагодарное. Вообще, анализ - это трудно, но очень интересно. Как водится, все новин­ки, в том числе и разработки в области управления персоналом, в первую очередь появляются в столи­це, а потом плавно с большими искажениями пере­мещаются в российские регионы.

Кадровые службы нельзя считать прямыми аген­тами социализации сотрудника. Но тем не менее они все-таки вносят свою лепту в дело формирова­ния и поддержания лояльности.

Я предлагаю вашему вниманию свой анализ дея­тельности кадровых служб и центров трудоустройства.

Поводом к анализу послужил один эпизод. Устра­иваясь на работу после окончания университета, я случайно подслушала разговор соискательницы и психолога центра трудоустройства.

Соискательница, очень нервничая, задала самый наболевший вопрос:

- А все-таки, какой нужно быть, чтобы сразу понравиться работодателю? Опыта у меня нет, три дня назад защитила диплом.

- Все понятно, девушка. И поверьте, руководитель не будет требовать от вас опыта и практических знаний. Здесь важна лояльность. Покажите работодателю, что вы заинтересованы в работе, объясните, почему хотите устроиться именно в эту фирму. Продемонстрируйте свое уважение и самоуважение тоже. Не лгите, не пытайтесь выглядеть всезнайкой. Если вы обратились в маленькую фирму, не называйте ее концерном «российского масштаба».

Вообще существующие центры трудоустройства занимаются вопросами трудоустройства и проведе­нием тренингов, психологических тестирований. Практически каждый центр сталкивается с такой проблемой: человек не может устроиться на работу, потому как внешне не выглядит лояльным. Вроде бы все нормально: образование как надо, квалификация достаточно высокая, но... Что-то не срабатывает...

Люди с отсутствием внешних признаков лояль­ности как бы отпугивают от себя потенциальных работодателей. Задача для специалиста кадрово­го агентства проникнуть вглубь проблемы, выяс­нить, в чем причина беды, и помочь личности с ней справиться. И службы трудоустройства берутся за решение!

Отчасти деятельная позиция подобных заведе­ний объясняется не гуманностью специалистов, а их стремлением выжить при высокой конкуренции в этой области.

Кадровый консалтинг - сложный бизнес. Чтобы выжить в трудных условиях, агентству нужно либо иметь богатых спонсоров, либо поднять цены прайс-листа для соискателей. Важно, чтобы дело продолжалось, иначе легко остаться в памяти на­родной, исчезнуть де-факто.

Чтобы обеспечить постоянный приток клиентуры, службы трудоустройства предлагают что-то свое, оригинальное и свежее... А что можно сделать, если у конкурента через дорогу тоже есть психолог?

Государственным центрам по трудоустройству проще. Они будут существовать независимо от курса доллара и цвета политической элиты. Но можно не счесть работу государственных служб занятости результативной. Психологи у них классные, а рабо­чие места - тихий ужас... Подмечено: на тестирова­ние и беседу с психологом соискатель идет в муни­ципальный центр занятости, а за направлением идет в частную контору.

Частные кадровые службы обречены на драку за клиента. Отыгрываются при проведении тренингов, стараясь извернуться как можно гибче. Тренинг по секретам успешного трудоустройства должен быть:

1) относительно дешевым;

2) информационно-насыщенным.

Смысловая нагрузка и содержание не должны дублировать тренинг у соседей.

Любимая тема кадровых агентств - позитивный имидж кандидата при устройстве на работу (дело­вая одежда, речь, голос, духи, прическа и т. д.). В первой главе нашей книги мы касались вопроса де­лового стиля как внешнего проявления лояльности. Весь вопрос в том, куда человек устраивается на ра­боту: если объект его притязаний - банк, то имидж должен излучать спокойствие, уверенность (прости­те, любой имидж - уверенный), стабильность и не шокировать яркими красками.

Если же соискатель приходит устраиваться на ра­боту в молодежный журнал, то строгий английский костюм вызовет ряд подозрений, поскольку твор­ческий тип мышления и полет креатива больше отражаются в продуманной небрежности, чем в наро­читой деловитости.

Вывод: лояльность фиксируется через идентификацию!

На подобных тренингах, если они носят реальный, а не декоративный, имиджеобразующий характер для кадрового центра, вскрываются и разреша­ются проблемы внешней лояльности. После удачной терапии соискатель может сравнительно легко най­ти себе место под солнцем, в меру демонстрируя свою лояльность.

Кроме специализированных кадровых центров существуют еще и учебные центры, нуждающиеся в постоянном обновлении персонала. Итак, личность проходит обучение в учебном центре по какой-либо модной профессии (специализации «менеджмент и бухгалтерия», «дизайн»), за ней наблюдают преподаватели центра. Среди последних можно разглядеть плохо замаскированных акционеров фирмы, заинтересованных в новых лояльных сотрудниках.

Если клиент за время обучения произвел весьма приятное впечатление на плохо замаскированного акционера с контрольным (или достаточным, чтобы открывать рот на совещаниях) пакетом акций, то он проходит формальное психологическое тестирова­ние и остается в фирме. Это довольно-таки гибкая схема формирования и поддержания лояльности, неплохо работающая в современных условиях. За время прохождения обучения у слушателя курса по модной специальности вряд ли получиться обеспе­чить себя необходимыми знаниями для успешной профессиональной деятельности. А вот понравить­ся акционерам - вполне. Если клиент вытащил счастливый билет, то у него появляется неплохая возможность освоить новое дело на практике.

Есть конечно и отрицательные моменты. Проекты подобных учебных заведений дублируют друг друга, инструкции некоторых фирм отличаются формализ­мом. Очень много написано про то, «как нужно» уп­равлять персоналом. Но если присмотреться, то в каждой статье одно и тоже. Не все так плохо, не сто­ит сгущать краски. В лучшем положении оказывают­ся те, кто сочетает достижения науки с практической деятельностью.

Примерно (с некоторыми коррективами) по такой схеме работают многие учебные центры. И это дос­таточно неплохая схема приобретения лояльных сотрудников, она эффективно работает, иногда с применением научных технологий в области социо­логии труда.

Другими агентами лояльности являются центры, специализирующиеся на проведении тренингов и выпусках учебных дисков по проблемам менедж­мента и маркетинга для предпринимателей.

Так проблему лояльности персонала косвенно затрагивают тренинги по темам «Управление персо­налом», «Мотивация персонала», «Эффективный ли­дер», «Эффективная конкуренция».

Несомненные плюсы такого обучения:

1) оно проходит без отрыва от производства (или с минимальным отрывом);

2) занятия ведут настоящие профессионалы, имеющие практический опыт управления;

3) разработчики-методисты отличаются профильным образованием.

Если вы руководитель, для вас будут актуальны проблемы лидерства и ситуационного руководства, статусные, межличностные отношения с работника­ми, изучение проблемы мотивации персонала.

Если вы менеджер по персоналу, то пожелаете рассмотреть системы оценки персонала, методы по оптимизации производственного персонала, техни­ку проведения, линии исследований (опрос, анкети­рования), составление психологических тестов, тех­нологию обработки результатов психологического тестирования и т. д.

Для рядового служащего самыми актуальными проблемами окажутся:

1) убеждение руководителя в своей лояльности;

2) укрепление своих позиций в коллективе;

3) дальнейшее повышение своего статуса;

4) закрепление достигнутых рубежей в финансовом эквиваленте.

Эта схема актуальна не только для честного ис­полнителя (типаж рассмотрен в первой главе — О.О.), но и для творческой личности, более проб­лемной с точки зрения лояльности.

А теперь вашему вниманию предлагается практи­ческая часть нашей книги. Мы подробно рассмотре­ли различные факторы, так или иначе влияющие на лояльность персонала. Теперь пришло время позна­комиться с практическим инструментарием.

Наши теоретические знания не должны лежать мертвым грузом - они должны работать, програм­мируя нас на успех.

Честно говоря, венцом своей работы я считаю не собственные теоретические разработки, а комплекс практических мер, направленных на изучение фено­мена лояльности персонала непосредственно на месте. При написании данной книги я поставила для себя цель: заинтересовать менеджеров высшего и среднего звеньев научными разработками. Самое главное для любого автора - привить интерес чита­телю к предмету. Если повезет, то тогда читатель са­мостоятельно пойдет дальше.

Насколько необходимо проводить мини-иссле­дование на предприятии? Думаю, что никто лучше руководителя фирмы не ответит на этот вопрос. Ес­ли хозяина фирмы интересуют проблема лояльнос­ти, межличностные отношения в коллективе, то сама постановка вопроса мне кажется излишней.

В самой работе я позволила себе навязать вам свои вкусы.

Дело в том, что меня очень интересовали 2 проб­лемы:

1) проблема лояльности персонала через мотивацию последнего;

2) проблема возможной дискриминации персонала на производстве.

Конечно, можно проводить и любые другие ис­следования по аналогии с заявленными мной проб­лемами, а также и те исследования, которые инте­ресуют вас.

Для начала я считаю своим долгом познакомить вас с техникой социологического исследования в простой и доступной форме.

Перед началом исследования я более конкретно определила свою задачу.

Моя первая проблема увязывала воедино проб­лему лояльности и мотивацию. Это рабочая гипоте­за. Чтобы повысить степень лояльности персонала, необходимо уделять больше внимания мотивации сотрудников. Основной мотиватор - деньги.

Моя вторая проблема касалась проблемы диск­риминации сотрудников по разным признакам: воз-

расту, полу, образованию и т. д. Это негативное яв­ление широко распространено в нашей стране, как, впрочем, и за рубежом. В США до сих пор подверга­ются дискриминации афроамериканцы, им меньше платят за больший объем работы. Так, показанные на территории РФ фильмы, повествующие о нор­мальном отношении к чернокожим, - это не более чем государственный заказ.

Вернемся к нашей реальности. Проблема дискри­минации работника проявляется на всех уровнях: от торговой точки до органов государственной власти. Практически все работники и работодатели считают ее позорным явлением. Но... Подчиненные с ней ми­рятся, чтобы не пополнить рядов безработных, а на­чальство предпочитает использовать господствую­щее в обществе стереотипы. Зачем что-либо менять, когда все существующее правила игры так удобны?

Проблема представляет собой интерес для всех, кто связывает свою профессиональную деятель­ность с изучением нашей заявленной темы, приоб­ретающей в последнее время все больший мораль­но-этический оттенок в СМИ.

Давайте посмотрим, что происходит: работника призывают к лояльности, но при этом он подверга­ется дискриминации. Манипулятивное воздействие руководителя со временем усиливается, но сотруд­ник согласно неписаному кодексу чести обязан по-прежнему оставаться лояльным. Это является амо­ральной игрой в одни ворота.

Чтобы в недалеком будущем если не ликвидиро­вать (это просто невозможно, будем реалистами), то хотя бы несколько сгладить проблему дискрими­нации на производстве, необходимо понять глубин­ные причины данного явления.

Есть препятствия на пути изучения причин явле­ния. Их несколько...

Во-первых, эту работу выполняют заинтересо­ванные социологи, чьи профессиональные интере­сы лежат в области социологии пола либо в области социологии бизнеса. Руководители предприятий не станут заниматься тем, что в конечном счете обер­нется против них.

Во-вторых, трудности наблюдаются и при состав­лении анкеты. Допустим, предметом исследования является связь между феноменом лояльности и сексу­альными домогательствами босса. Весьма нашумев­шая и болезненная тема. Как составить анкету, чтобы не травмировать женщин, ставших жертвами сексу­ального насилия? Поставить вопрос прямо? Подмече­но, что женщины крайне неохотно принимают участие в подобных исследованиях. Ситуация усугубляется, если имел место факт недвусмысленного интереса к представительнице слабого пола. Женская психоло­гия крайне щепетильна в проявлении заботы о своей репутации. Социолог даже на завуалированные воп­росы о факте сексуальных домогательств не получает ответа, а на откровенные тем более.

В-третьих, если руководитель твердо уверен в том, что ему чем-то грозят результаты социологи ческого исследования, то исследователь может во­обще не получить разрешения на проведение комплекса работ.

Но... Начальник, заинтересованный в повышении степени лояльности, охотно пользуется услугами специалистов. Другое дело, когда исследование по факту дискриминации проводит кадровая служба фирмы. Анализируя полученные результаты, шеф делает выводы на тему: слишком он «закрутил гай­ки» или у его персонала еще остался некоторый за­пас терпения.

Итак, как найти ответы на поставленные вопросы?

Я решила остановиться на фирме среднего раз­мера, состоящем из нескольких структурных подразделений, где количество сотрудников в одном отделе не превышает 70 человек.

Важная деталь: нашим заказчиком в первом слу­чае является прогрессивно мыслящий руководи­тель, который очень внимателен к качеству работы и итоговым результатам. Он относится к типу людей, утомленных научной терминологией. Наш заказчик придерживается следующей техники: посмотрел ан­кеты, понял, исправил ситуацию. Вторая проблема - тема для отдельной книги.

Структура исследования

Структура исследования представляет собой последовательность операций, направленных на получение результатов и дальнейшую интерпретацию результатов.

Рис. 5.1. Структура социологического исследования по проблеме лояльности персонала

1. Первым шагом мы определяем предмет иссле­дования - формирование и поддержание высокой степени лояльности персонала и определяем контуры работы. У нас 2 проблемы:

а) повышение степени лояльности через мотивацию сотрудника;

б) преодоление негативных последствий дискриминации по признаку пола, возраста, образования. Дискриминация, какой бы безобидной она ни казалась, подрывает доверие работников к своему руководителю, провоцирует конфликт и понижает степень лояльности.

2. Далее мы формируем рабочую гипотезу, устанавливающую связь между мотиваций и степенью лояльности персонала для первого исследования и между лояльностью и фактом дискриминации - для второго.

Наша первая гипотеза будет звучать так: мотивация позволяет грамотно управлять сотрудником, не конфликтуя с ним, выявляет все возможные точки приложения талантов работника. Всего лишь нужно точно знать, что движет каждым подчиненным.

Наша вторая гипотеза имеет следующие очертания: факт дискриминации на производстве снижает степень лояльности сотрудника до ну­левой отметки, нивелирует личный авторитет руководителя.

3. Выбираем объект исследования - рабочий персонал фирмы.

4. Устанавливаем рабочие параметры исследования: кого, когда и зачем мы будем анкетировать. В том и другом случаях мы будем анкетировать весь персонал предприятия.

5. Выбираем инструмент исследования, в нашем случае это анкета.

6. Вносим коррективы в анкету, если она в них нуждается.

7. Проводим анкетирование.

Техническая сторона - анкеты раздает и собира­ет менеджер по персоналу или уполномоченное лицо.

8. Работа с полученными данными.

При этом используются статистические методы.

9. Интерпретация полученных данных.

Вот здесь приветствуется творческий подход. Следите, однако, за тем, чтобы дар интерпрета­ций не увел вас от реальных фактов.

10. Подтверждение или опровержение рабочей гипотезы.

Данные собраны и интерпретированы. Мы возвращаемся к нашей рабочей гипотезе. Если эмпири­ческие опыты подтвердили ее, то радуемся своей прозорливости, если же нет, продолжаем работу.

11. Творим новую гипотезу.

Явление можно изучить косвенным путем, через определяющие факторы. Мы изучаем лояльность персонала через мотивацию.

Вообще, говоря о методах изучения проблемы ло­яльности персонала, я не могу не вспомнить о методах, пришедших из психологической науки. Это тесты, учи тывающие особенности личности, привязанные так или иначе к теории психоанализа. Каждая отраслевая пси­хологическая наука изучает свой сегмент. Замученная нами проблема мотивации попадает в сферу интереса бихевиористских (или поведенческих) концепций.

Групповое поведение работников, вопросы лиде­рства, сплоченности, конформизма рассматривает относительно молодая наука - социальная психоло­гия. Психологической составляющей трудовой дея­тельности занимается психология труда.

В то же время экономическая теория, казалось бы, настолько далекая от бизнес-психологии, также занимается изучением некоторых аспектов деятель­ности персонала. Так, в теории планирования, эконо­мической информатике, экономической теории решаются задачи по привлечению рабочей силы, технике стимулирования работников, снижении текучести кадров, укрепления корпоративной культуры.

Юристы также причастны к проблеме лояльности персонала. Они разрешают судебные споры по проблемам регламентации деятельности руководи­телей и служб персонала в области социального обеспечения работников, их социальных прав. К их ведению относятся вопросы, связанные с уставом предприятий и тарифными соглашениями.

Как политолог, я не могу не напомнить о скромном вкладе своих коллег в изучение межличностных отношений лидера и персонала. Политологов, занимающихся проблемой персонала, очень интересуют власть, лидерство и мифология власти. В данной ра­боте я уделила много внимания природе власти, ее типам и типологии лидерства.

Как погасить производственный конфликт, сох­ранив при этом баланс сил? Ответ на этот непрос­той вопрос ищут и находят конфликтологи.

Было бы очень интересно посмотреть, что прои­зойдет, если к анализу ситуации лояльности персо­нала привлечь знаменитую «дилемму узника» из те­ории игр. Считайте, что это домашнее задание.

Итак, анкета. Что в ней точно должно быть, а ка­кие элементы туда лучше не включать?

Ввиду того что анкету заполняет сам подчинен­ный, конструкция и язык должны быть предельно просты и понятны. Излишние комментарии сбивают респондентов с толку, заказанное исследование проводится с нулевым результатом.

Как правило, если анкеты такого ряда заполняют­ся анонимно, ответы на вопросы являются искрен­ними и точными.

Если же вы потребуете от сотрудника указать фа­милию, то будьте готовы выбросить анкету в мусор­ную корзину. Социолог в какой-то мере должен упо­добиться священнику на исповеди. Если вы думаете, что людям нечего скрывать, то сильно ошибаетесь.

Когда в течение рабочего дня вашим подчинен­ным отвечать на вопросы - решать вам, но помните, что обеденный перерыв и последний час перед кон­цом рабочего дня - это крайне неподходящее время для опроса.

Не нужно писать прямо: «Меня как руководителя интересует... (подтекст: почему вы еще от меня не сбежали)»... Подобный вопрос вызывает отрицатель­ную реакцию, респондент начинает заполнять анкету как бы назло. При подобном сотрудничестве работ­ник, сознательно желая отомстить, дает неадекват­ные ответы даже на вполне невинные вопросы.

Лучше дать понять человеку, что от него зависит ваше решение, что благодаря обратной связи в фирме может улучшиться психологический климат.

Например, ваши ответы помогут улучшить отно­шения в коллективе.

Наши руководители считают, что при проведении такой акции следует вести себя подчеркнуто офици­ально, и начинают грешить почти «кремлевским по­литесом». Кремлевский политес хорош в Кремле Использование напыщенных выражений в корне не верно. Респондента обижает такой официальный тон. Другие, напротив, становятся излишне фамиль­ярными. Вот пример: «Дорогой друг!». На это подчи­ненный, заполнивший анкету, заметит: «Друзьям так мало не платят».

Никогда не начинайте с вопросов паспортного характера. Это тревожит респондентов. Все вопросы о возрасте, национальности (я прошу вас быть аккуратнее с национальной принадлежностью) сле­дует задать в конце.

По правилам хорошего тона респондентов в конце опроса благодарят.

Я предлагаю вам свой вариант анкеты по перво­му заявленному случаю.

Анкета №1

Кадровая служба ЗАО «Антарес» Мы предлагаем вам ответить на несколько вопросов. Ваши ответы помогут улучшить психологический климат.

(Анонимность гарантирована.)

1. Давно ли работаете с нами?

а) не истек испытательный срок;

б) от 3 до 6 месяцев;

в) от 6 месяцев до года;

г) от года до 2 лет;

д) более 2 лет.

2. Ваша работа находится:

а) близко от вашего дома;

б) в пределах одного микрорайона;

в) в пределах одного района;

г) в другом районе;

д) другое.

3. На работу вы идете с чувством:

а) привычки;

б) творческого прорыва;

в) желания общаться;

г) предпочли бы не идти совсем.

4. Работа для вас:

а) средство зарабатывания денег;

б) средство подъема по карьерной лестнице;

в) средство творческого роста;

г) общение с хорошим коллективом;

д) «все должны работать, не важно, где и кем».

5. Круг ваших обязанностей:

а) вас устраивает;

б) вам нравится;

в) вас раздражает;

г) вам все равно.

6. Кем вы себя видите в перспективе на данной работе через 3 года?

а) я не вижу себя в этой фирме;

б) на прежнем рабочем месте;

в) специалистом другого отдела;

г) заместителем руководителя отдела;

д) руководителем отдела;

е) руководителем направления;

ж) генеральным директором;

з) фактическим хозяином с контрольным пакетом акций.

7. В черный ящик вы положили записку для руководителя, там написано:

а) «Прибавьте зарплату, пожалуйста!»;

б) «Не мешайте творчески самосовершенствоваться!»;

в) «Хочу кресло начальника отдела №...!»;

г) «Не надо следить за нами, мы не дети!»;

д) «Вы провокатор, шеф!».

8. Если вас уволят, то по причине:

а) хронических опозданий и частых прогулов;

б) лени на рабочем месте;

в) разных взглядов с руководством на рабочий процесс;

г) я не буду ждать - уйду сам(а).

9. Вы работаете по специальности?

а) да;

б) нет.

10. Почему вы не работаете по специальности?

(Для тех, кто ответил отрицательно на вопрос N9.)

а) не хочу;

б) я нашел (нашла) себя в другой области;

в) моя специальность не востребована обществом;

г) по моей специальности трудно устроиться.

11. Укажите свою специальность.

12. На работе вы предпочитаете:

а) четкие инструкции руководителя;

б) самостоятельное принятие решений;

в) синтез того и другого.

13. Вы бы выбрали себе задание:

а) рутинное, но не рискованное;

б) рискованное, но интересное;

в) пусть начальство решает, что я должен (должна) делать.

14. Начальство решило вас поощрить, предложив на выбор 2 варианта (см. ниже). Что вы выберете?

а) повышение оклада;

б) значительное повышение по должности.

15. Правила неформального общения в вашей фирме:

а) вас раздражают;

б) вы к ним привыкли;

в) вам все равно;

г) они греют вам душу.

16. Ваш руководитель:

(при ответе ориентируйтесь на изложенный выше материал)

а) лидер-знаменосец;

б) лидер-торговец;

в) лидер-служитель;

г) лидер-пожарный.

17. Посещает ли вас мысль о смене работы?

а) да;

б) нет;

в) иногда.

18. Если вы решитесь сменить работу, то:

а) переведетесь в другой отдел;

б) попроситесь в другое структурное подразделени

в) пойдете искать счастья в другие края.

19. Назовите 3 основных качества, характеризующих вас как личность:

а)_________________________________________________________________;

б)_________________________________________________________________;

в)__________________________________________________________________.

20. Ваш пол:

а) М;

б) Ж.

21. Ваш возраст:

а) до 18 лет;

б) от 18 до 20 лет;

в) от 20 до 25 лет;

г) от 25 до 35 лет;

д) от 35 до 45 лет;

е) от 45 до 55 лет;

ж) от 55 до 60 лет;

з) от 60 лет.

22. Ваше семейное положение:

а) не женат (не замужем);

б) женат (замужем);

в) состою в гражданском браке.

23. Есть ли у вас дети?

а) да;

б) нет.

Не имеющим детей перейти к вопросу N25.

24. Сколько у вас детей?

а) 1;

б) 2;

в) 3;

г) больше 3.

25. Ваше образование:

а) неполное среднее;

б) среднее;

в) среднее специальное;

г) незаконченное высшее;

д) высшее;

е) имею ученую степень.

26. Ваше хобби.

27. Пожелания авторам анкеты:

Примечание. Вопрос № 16 включается в анкету при условиях знакомства персонала с указанной типологией. Возможно, после тренинга по пробле­ме лидерства в других случаях вопрос № 16 игно­рируется.

Анкета составлена с учетом разных технических приемов: мягкая шкала спокойно уживается со сво­бодными ответами респондентов.

Вопрос № 1 носит вводный характер. На деле он фиксирует принадлежность респондентов к работе в фирме «Антарес». Мягкая шкала - именно тот инструмент, который учитывает кризы работника. В момент кризов работник стремится уйти, а после 2 лет работы он воспринимается как постоянный сот­рудник.

Вопрос № 2 фиксирует мотивацию по принципу «близко от дома - далеко от дома».

Вопрос № 3 фиксирует эмоционально-окрашенное отношение респондента к работе, куда спрое­цировано отношение личности к руководителю и сотрудникам.

Вопрос № 4 фиксирует мотивацию подчиненно­го, т. е. посредством чего его можно привязать к ра­бочему месту и руководителю.

Вопрос № 5 фиксирует эмоционально-окрашенное отношение работника к кругу своих должност­ных обязанностей, куда спроецировано отношение к руководителю и коллегам.

Вопрос № 6 дает представление о том, как оце­нивает подчиненный свои перспективы на данном месте работы. Во-первых, считает ли он эту работу перспективной для себя, т. е. можно ли им управ­лять посредством мотивирования и стимулирова­ния. Во-вторых, дан «неплохой разброс» по перс­пективам. Из результатов можно будет понять, кто себя с кем идентифицирует, кто с кем хотел бы ра­ботать. Наконец, «плох тот солдат, который не меч­тает стать генералом».

Вопрос № 7 фиксирует факт желания работников общаться с руководителем, еще раз дает представ­ление о мотивации конкретного сотрудника.

Вопрос № 8 фиксирует отношение руководителя к трудовой дисциплине, то, насколько руководитель увязывает понятие дисциплины и лояльности вооб­ще; проливает свет на отношение персонала к непи­саному регламенту и трудовой дисциплине; фикси­рует межличностные отношения руководителя и подчиненных, возможные споры на ниве професси­ональных отношений, куда спроецированы межлич­ностные проблемы.

Вопрос № 9 фиксирует работу по специальности. Вообще факт работы по специальности в современ­ных условиях должен стимулировать лояльность подчиненного. Но так ли это на самом деле?

Вопрос № 10 фиксирует причину того, почему че­ловек работает по специальности, причем опять же через его личное мнение, субъективное восприятие.

Вопрос № 11 предлагает вписать свою профес­сию для того, чтобы понять, действительно ли труд-

но сейчас устроиться, скажем, океанологом или это миф, скрывающий истинные причины.

Вопросы № 12. 13 фиксируют, к какому типажу от­носится респондент: «честного исполнителя» или «творческой личности», рассмотренных в нашей книге.

Вопрос № 14 возвращает нас к проблемам моти­вации. Респонденту предлагается выбрать один из двух популярнейших мотиваторов, рациональных оснований лояльности.

Вопрос № 15 фиксирует степень адаптации лич­ности в коллективе, психологического комфорта че­рез эмоционально-окрашенное субъективное восп­риятие коллег. Данное обстоятельство четко прос­леживается в отношении сотрудника к неформаль­ным правилам общения.

Вопрос № 16 обязателен только при предвари­тельном обсуждении персоналом приведенной ти­пологии лидерства. Данный вопрос фиксирует субъ­ективное восприятие персоналом личностных черт своего руководителя. Каким, собственно, видят ра­ботники директора фирмы.

Вопрос № 17 фиксирует осознанное желание ра­ботника оставить место работы. Неосознанное же­лание фиксируется через мотивацию. Вместе с при­нятием решения работником оставить место работы наблюдается падение степени индивидуальной ло­яльности.

Вопрос № 19 фиксирует психологические каче­ства работника (например целеустремленность, интеллект, надежность) как цельной личности, ра­зумеется, через субъективное восприятие своей личности.

Вопросы № 20-25 фиксируют паспортные дан­ные респондентов, классифицируя их по разным признакам.

Но вопрос № 20 устанавливает возможную связь между полом и лояльностью, вопрос № 21 - между возрастом и лояльностью, вопрос № 22 - между се­мейным положением и лояльностью, вопрос № 23 -между наличием детей и лояльностью, вопрос № 24 - между количеством детей и степенью лояльности.

Вопросы № 20-24 сузят поле деятельности для возможного исследования на тему «Гендерный фактор в бизнесе».

Ответ на вопрос № 25 фиксирует связь между уровнем образования и степенью лояльности.

Ответ на вопрос № 26 дает представление об ув­лечениях сотрудника, способе проводить свобод­ное время.

Вопрос № 27 фиксирует обратную связь между аналитиками и респондентами. Какой бы эмоциональной ни казалась вам реакция респондента, пос­тарайтесь найти в ней рациональное зерно.