Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно від 3 місяців - до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб стати визнаним “своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади по результатам оцінки їх здібностей, професійних знань, умінь і навичок, ділових та особистих якостей.

Основними задачами формування кадрового резерву є:

- своєчасне заповнення вакантних посад керівників;

- забезпечення наступності та сталості управління підприємством і його підрозділами;

- призначення на посади керівників компетентних і здібних фахівців.

Процес формування резерву керівників та робота з ним включає етапи:

- визначення додаткової потреби в керівниках (для обгрунтування чисельного і посадового складу резерву);

- визначення вимог по кожній керівній посаді підприємства;

- попередній набір претендентів у кадровий резерв;

- вивчення, оцінка, підбір кандидатів в резерв;

- підготовка індивідуальних планів розвитку, особистих цілей;

- контроль за підготовкою резерву керівників;

- визначення ступеню підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду;

- призначення на керівну посаду фахівця, який перебував у резерві на керівну посаду.

Для визначення додаткової потреби в керівниках служба управління персоналу спільно з керівником підприємства повинні детально проаналізувати ситуацію з керівниками у структурних підрозділах з урахуванням віку, перспектив просування працівників, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них. При цьому повинні враховуватися зміна схеми управління, введення нових керівних посад.

Визначення вимог по кожній керівній посаді підприємства відіграє важливу роль у процесі підготовки резерву. Без розуміння того, якими якостями (професійною придатністю) повинні володіти майбутні керівники, організація не зможе ефективно здійснити підбір потенціальних кандидатів, підготувати індивідуальні плани їх розвитку та оцінити готовність зайняти керівну посаду.

Під характеристикою керівної посади розуміються організаторські здібності, особисті якості, знання, уміння і навички, що необхідні претенденту для ефективної роботи на посаді керівника, тобто портрет ідеального керівника, його професіограма.

Набір претендентів у кадровий резерв передбачає здійснення п’яти наступних етапів:

- робота із студентами старших курсів вищих навчальних закладів;

- робота з молодими фахівцями, прийнятими на підприємство під час їх стажування, горизонтального службово-професійного просування;

- робота з керівниками нижнього рівня управління (майстри, навчальними дільниць) з метою їх висування в резерв на посади лінійних керівників середнього рівня управління підприємства;

- робота з керівниками середнього рівня управління підприємства;

- робота з керівниками вищого рівня управління підприємства.

Відбір кандидатів у резерв керівників проводиться вищим керівником організації спільно з службою управління персоналом в умовах конфіденційності. Деякі організації повідомляють працівникам про їх зарахування у резерв на заміщення керівної посади, другі тримають це у секреті. Перевагою першого підходу є посилення мотивації резервіста і можливість організувати його цілеспрямовану підготовку. Такий підхід, зокрема, передбачений Програмою кадрового забезпечення державної служби. Положенням про формування кадрового резерву для державної служби.

Перевагою другого підходу щодо формування резерву – це уникнення потенціальних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Разом з тим суттєвим недоліком зазначеного підходу є відсутність можливості цілеспрямованої підготовки осіб, які зараховані в резерв на керівні посади.

Кадровий резерв повинен створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службовця. Фірми та акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд виходячи із своїх фінансових можливостей.

Для відбору кандидатів у кадровий резерв можуть бути використані наступні джерела інформації:

- матеріали останньої атестації персоналу, підсумки виробничої адаптації молодих фахівців;

- дані особистіі справи фахівця;

- інформація про професійну вищу освіту і кваліфікацію кандидата на керівну посаду;

- результати співбесіди з кандидатом в резерв;

- відгуки про кандидатів в резерв їхніх безпосередніх керівників та колег, керівників суміжних підрозділів тощо.

Найбільш простим методом визначення кандидата у резерв на керівну посаду є метод експертних оцінок, коли експерти (вищі керівники та фахівці служби управління персоналом) оцінюють кожного кандидата. Альтернативою даному підходу є метод психологами тестування, що проводиться практичними психологічними чи профконсультантами.

Рішення про включення кандидата в кадровий резерв приймає спеціально призначена комісія, що затверджується керівником підприємства. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани роботи на рік з кожним резервістом, що передбачає професійне навчання або набуття практичних навиків роботи у конкретній сфері діяльності підприємства.

Склад резерву на керівні посади переглядається в кінці року. Можливо, що по тим чи іншим причинам (у зв’язку зі звільненням, станом здоров’я, недостатньою роботою по підвищенню рівня кваліфікації і т. п.) деякі фахівці будуть виключені з складу резерву.

Основними формами роботи по підготовці резерву керівників є:

- інститут підвищення кваліфікації кадрів Академії державного управління, інститут підвищення кваліфікації, навчання на курсах, в школах резерву;

- організація стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників структурних підрозділів;

- надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується фахівець, зарахований у кадровий резерв;

- відрядження на інші підприємства для ознайомлення з передовими методами та досвідом роботи;

- організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій тощо.

На великих підприємствах для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, школи молодих фахівців, школи резерву керівників низчого рівня управління, школи резерву керівників середнього рівня управління.

Робота по формуванню резерву керівників на підприємстві повинна стимулюватися. Так, доцільно винагороджувати керівників стажування резервістів, що підвищує їх відповідальність, самому стажеру слід встановлювати оклад по новій посаді, на нього необхідно поширювати всі види матеріальної винагороди.

Особлива увага повинна приділятися виявленню та розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-15 років ключових посад в організації.

Програмою забезпечення державної служби передбачено створити систему послану талановитої молоді, яка цікавиться питаннями державного управління, її базової фахової підготовки, працевлаштування в органах державної влади. Подібні програми доцільно також розробляти принаймні на великих підприємствах різних форм власності.

На відміну роботи з наступниками теперішніх керівників, підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не носить виражений цільовий характер. У даному випадку служба управління персоналу підприємства готує їх не для зайняття конкретної керівної посади, а до керівної посади взагалі.

При цьому особлива увага приділяється розумінню резервістами специфіки діяльності організації та її культури, формуванню корпоративного духу і розвитку почуття вірності організації. Керівництво компанії повинне намагатися познайомити молодих фахівців з потенціалом різних сторін управління організацією, надати їм можливість попрацювати у різних структурних підрозділах, функціональних галузях, географічних районах країни і за кордоном. Через три роки після початку трудової діяльності молоді фахівці проходять підсумкову атестацію, в процесі якої приймається рішення про їх зарахування у резерв на посади керівників чи призначення на керівну посаду.

Багато зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього представники компанії виїжджають у провідні університети, академії і бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, що розрахована на два роки навчання. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, які спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють у її різних філіалах. При цьому кожні шість місяців вони переходять в новий структурний підрозділ.