Профессиональные роли отделов человеческих ресурсов

Отделы человеческих ресурсов в фирмах, эффективно работающих в условиях высокой конкуренции, в наши дни должны выполнять множество обязанностей. Чем больше обязанностей они выполняют, тем больше вероятность того, что они добьются эффективного повышения производительности труда, улучшения качества трудовой жизни, соответствия всем правовым нормам и правилам, связанным с эффективным управлением человеческими ресурсами, усилением конкурентного преимущества и гибкости рабочей силы.

Традиционно многие отделы по управлению человеческими ресурсами оказывают довольно ограниченное влияние на дела организации и решение ее задач. Часто менеджеры по человеческим ресурсам занимаются только планированием штатного расписания, обеспечением конкретных программ обучения или работой в рамках программ ежегодной оценки результатов работы (аттестации). В результате такие менеджеры озабочены только краткосрочными, оперативными и управленческими потребностями в сфере человеческих ресурсов.

С ростом влияния отделов управления человеческими ресурсами на успех всей фирмы, менеджеры по человеческим ресурсам принимают все большее участие в жизни организации и устанавливают партнерские отношения с линейными руководителями. Они начинают понимать потребности предприятия, понимать, куда оно движется и куда должно двигаться, и помогают ему попасть туда, куда нужно. Вследствие этого они сами и их отделы выполняют все больше обязанностей, и одной из самых новых и важных из них является роль управления человеческими ресурсами в обеспечении связи с бизнесом.

«Самое ценное в организации – это люди ». Эта фраза давно стала клише, но что в действительности стоит за этими словами, которые столь часто произносятся и пишутся в сотнях документов самых разных компаний? Уверенность в том, что люди – основа любого бизнеса, или желание создать привлекательный имидж работодателя?

Если посмотреть на внешнюю среду, в которой работают современные компании, можно увидеть множество факторов, оказывающих на них серьезное влияние. Это и глобальные политические изменения, и замедление темпов экономического роста развитых западных стран, и растущие ожидания потребителей, и повышающаяся мобильность персонала, и грядущее старение населения. Все эти факторы вынуждают менеджмент задумываться о путях обеспечения долгосрочного развития.

Поиск таких путей приводит к выводу, что правильное управление персоналом, его развитие – один из наиболее эффективных инструментов влияния на результативность. Исследования показывают, что принципы и процедуры работы с персоналом тесно связаны с успешностью достижения целей компании. В ходе исследования был разработан набор измеряемых показателей: количество учебных дней на одного сотрудника в год, виды тренингов и прочее. В компаниях, получивших наиболее высокие результаты по этим показателям, общий доход акционеров оказался в среднем в 3 раза выше, чем в компаниях с наименьшими результатами.

В настоящее время все больше руководителей понимают, что политика управления персоналом их компаний сегодня отразится на успешности бизнеса завтра (и речь идет не только о найме сотрудников, но и об уровне их удовлетворенности и лояльности, которые также относятся к важным двигателям успеха).

На рис. 4 отражены результаты, к которым может привести эффективная работа по управлению персоналом. Например, успешная политика по обеспечению баланса рабочей и личной жизни может выразиться в сокращении времени отсутствия на работе. От этого выиграют не только сотрудники, но и потребители, так как это скажется на качестве предоставляемых услуг. Повышение качества, в свою очередь, должно отразиться на прибыли, и таким образом будет иметь важные последствия и для акционеров.

Рис. 4. Реакция на политику в области человеческих ресурсов

Программы в сфере человеческих ресурсов достигали цели потому, что линейные менеджеры прилагали усилия для того, чтобы они были успешными. Поэтому основой работы отделов человеческих ресурсов является предоставление линейным менеджерам возможности действовать. Таким образом, в таких традиционных видах деятельности в сфере человеческих ресурсов, как отбор, обучение, оценка, вознаграждение, проведение совещаний, продвижение и увольнение, менеджеры по человеческим ресурсам обслуживают главным образом линейных менеджеров. Кроме того, отдел человеческих ресурсов контролирует программы прямой и косвенной компенсации. Он обеспечивает линейных менеджеров информацией о действующем трудовом законодательстве, нормах в области безопасности и охраны здоровья и интерпретирует эту информацию для них.

Чтобы выполнять эти функции, отдел человеческих ресурсов должен быть доступен, иначе он потеряет представление о потребностях линейных менеджеров. Персонал подразделений по человеческим ресурсам должен быть как можно ближе к людям. Тенденция при выполнении этой роли – повышение доступности и обеспечение услугами и продукцией своих клиентов. Такое приспособление к требованиям клиентов называется кастомеризацией. Для отдела человеческих ресурсов клиентами выступают линейные и функциональные менеджеры организации. Однако все чаще в состав их клиентов входят другие организации и даже работники, не относящиеся к управленческому персоналу.

Важной частью кастомеризации является сбор данных о новинках, инновациях – так называемый бенчмаркинг. Это делается путем изучения других организаций и адаптации лучших практических методов их работы для обогащения внутренних процессов своей организации новыми творческими идеями. При этом происходит ознакомление с практическими методами работы конкурентов и других компаний, которые используются затем для достижения в своей организации таких же хороших результатов. Сбор данных о новинках дает представление о новых путях управления человеческими ресурсами и бросает вызов методу ведения бизнеса способом «как всегда».

Мониторинг

Хотя отделы человеческих ресурсов могут делегировать часть своей деятельности линейным менеджерам, они не снимают с себя ответственности за ее осуществление. Особенно важно регулировать правовые вопросы. Лучше, если ими будет заниматься централизованная группа, владеющая точной информацией, имеющая необходимые специальные знания и пользующаяся поддержкой высшего руководства.

Для осуществления деятельности в сфере человеческих ресурсов необходимы специальные знания о распределении выплат работникам. Так как расходы на специалистов в области управления человеческими ресурсами относительно велики, организации стараются нанимать как можно меньше специалистов и концентрировать их в одном отделе.

Часто в организациях, имеющих несколько площадок или подразделений, ощущается напряженность между потребностью в децентрализации производства и потребностью в централизации знаний, необходимых для того, чтобы справиться с комплексным регулированием процессов.

Содействие адаптации

Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, необходимо приобретать новые технологии, внедрять новые процессы и процедуры, пересматривать структуру управления и культуру организации. Организации вынуждены обращаться к отделам человеческих ресурсов и заказывать работников с такой квалификацией, которая способствует изменениям в организации и поддержит ее гибкость и адаптивность. Следствием этого является потребность в большей ориентации на будущее. Например, при изменении окружающих условий и структуры организации возникает потребность в новых уровнях компетентности и квалификации работников.

Чтобы в нужный момент времени обеспечить соответствующий уровень компетентности и квалификации, отделы человеческих ресурсов должны правильно прогнозировать эти изменения и обучать работников. Для того чтобы способствовать развитию гибкой и адаптивной рабочей силы, следует настроиться на непрерывные изменения и на экспериментальные образовательные программы.

Инновационная роль

К важным функциям подразделений по управлению человеческими ресурсами относится приведение имеющихся методик в соответствие с требованиями сегодняшнего дня, а также разработка и применение инновационных подходов к проблемам и вопросам, связанным с человеческими ресурсами. Выполнению этой роли помогает бенчмаркинг (сбор данных о новинках).

Сегодня организации требуют от отделов по человеческим ресурсам новых инновационных подходов и решений относительно того, как, не нарушая законов, увеличить производительность труда и улучшить качество трудовой жизни в условиях высокой неопределенности, необходимости энергосбережения и интенсивной международной конкуренции. Требуются такие подходы и решения, которые должны быть экономически эффективны.

В последнее время выделяют особый тип деятельности – совместно-творческий. Этот тип коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники проекта создавали нечто новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности – сотворчество, когда каждый участник является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета самых «сумасшедших» идей, потому что при общем обсуждении из самой абсурдной идеи может проявиться открытие.

Этот тип деятельности характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, активностью в повышении своей профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. Особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику опробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда. Синергетический эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей эту деятельность.

Особенность участия каждого работника в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения такие группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью состава и внутренней структуры.

Отделы человеческих ресурсов могут по-разному демонстрировать свой вклад в деятельность организации. Поскольку для обеспечения стратегического развития эти отделы стараются установить с остальной частью организации партнерские отношения, они проявляют активность, как свидетельство своего участия.

Вклад отделов человеческих ресурсов можно оценить с помощью многих критериев или стандартов, которые можно разбить на две основные группы:

· осуществление правильных действий;

· правильное осуществление действий.

Осуществление правильных действий означает, что отделы человеческих ресурсов совершают те действия, в которых нуждаются организации для достижения успеха. Эксперты оценивают, помогает ли отдел добиться больших успехов в таких областях, как конкурентоспособность, рентабельность, адаптивность и претворение в жизнь стратегии организации. Облегчает ли он работу линейных менеджеров и работников, старающихся внести максимальный вклад в соответствии с собственным потенциалом?

Правильное осуществление действий означает, что отдел стремится осуществлять правильные действия настолько эффективно, насколько это возможно. Организации стараются нанять на работу лучших работников и сделать это при минимальных затратах в расчете на одного нанимаемого работника. Отделы человеческих ресурсов хотят облегчить работу линейных менеджеров, получив при этом максимум выгоды при минимуме затрат.

В свое время фирма «Тексас инструментс» провела анализ примерно пятидесяти состоявшихся случаев успеха или неудачи при создании новых видов продукции. В результате было установлено, что все неудачи сопровождались тем, что отсутствовал активный энтузиаст. В этих случаях обычно делом занимался тот, кого назначила компания. Из анализа были сделаны серьезные выводы, и компания при принятии решений о производстве того или иного изделия стала руководствоваться другими критериями. Первый – наличие лично увлеченного поборника данного вида продукции. Затем с большим отрывом на втором и третьем местах идут оценки рыночных возможностей и экономического обеспечения создания продукта.