Виды деятельности по управлению человеческими ресурсами

Рассмотрим более подробно те виды деятельности, которыми должны заниматься отделы человеческих ресурсов. В их компетенцию входит:

· изучение и анализ окружающей среды;

· планирование потребности в человеческих ресурсах;

· комплектование персонала в соответствии с потребностями организации;

· оценка поведения работников;

· компенсации работникам за трудовое поведение;

· улучшение условий труда;

· установление и поддержание эффективных трудовых отношений.

Не в каждой организации отдел человеческих ресурсов в полной мере выполняет все перечисленные виды работ, но тенденция к выполнению этих видов работ отчетливо проявляется во всех организациях, где есть эти отделы. В условиях высокой конкуренции наиболее эффективно работающие фирмы имеют в своей структуре отделы человеческих ресурсов, где ведутся все указанные виды деятельности. Рассмотрим их отдельно и более подробно.

Изучение и анализ окружающей среды

Успешное управление человеческими ресурсами в значительной степени зависит от глубины изучения и анализа как внутренней, так и внешней среды. Особенно важны правовые вопросы, которые влияют на все виды деятельности в области человеческих ресурсов. Кроме этого, необходимо изучить и проанализировать аспекты внешней среды:

· уровень отечественной и международной конкуренции;

· демографические изменения;

· изменения в движении рабочей силы;

· общие экономические тенденции;

· организационные тенденции.

Важными аспектами внутренней среды организации являются:

· принятая стратегия;

· используемые и планируемые технологии;

· система ценностей и цели высшего руководства;

· размер организации;

· ее корпоративная культура;

· организационная структура.

Понимание этих аспектов и их постоянное изучение гарантируют, что предприятие будет обеспечено человеческими ресурсами. Кроме того, при принятии решений в области управления человеческими ресурсами будут в той или иной степени учтены требования, предъявляемые окружающей средой.

Планирование потребности в человеческих ресурсах

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. Кадровое планирование будет успешным, если знать ответы на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и в каких подразделениях организации потребуется;

· каким образом можно привлечь нужный персонал, сократить лишний или оптимизировать его использование;

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

· как обеспечить условия для развития персонала;

· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Потребность организации в персонале можно оценить с помощью как количественных, так и качественных показателей. Количественная оценка потребности в персоналеотвечает на вопрос «сколько?». Она основана на анализе организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требованиях технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, при изменении технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это – более сложный вид прогноза, поскольку здесь должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

Планирование потребности в человеческих ресурсах осуществляется в двух направлениях:

· планирование и прогнозирование краткосрочной и долгосрочной потребности в человеческих ресурсах;

· анализ труда в организации с целью определения квалификации и способностей, которые требуются на рабочих местах.

Эти две составляющие планирования влияют на подбор, обучение персонала и развитие активности всей организации. Они важны и для эффективного осуществления других видов деятельности в области управления человеческими ресурсами и определяют:

· какой компетентности и в каком количестве требуются работники сегодня и потребуются завтра;

· как получить работников (набирать персонал вне организации или осуществлять внутренние перемещения);

· какие обучающие и развивающие программы нужны организации.

Для достижения целей организации используются два основных ресурса: человеческий и финансовый. Недостаток любого из них может привести к неудаче любую оптимально продуманную стратегию.

Планирование потребности в человеческих ресурсах бывает административным и неадминистративным.

Административное планирование выглядит следующим образом. После разработки стратегии бизнеса выбирается технология, гарантирующая, что в будущем на административных должностях будут находиться люди подходящего типа, а менеджеры других уровней управления будут иметь необходимую квалификацию. Для этого составляются таблицы преемственности менеджмента на несколько лет вперед, в которых указываются даты возможных перемещений каждого менеджера, указываются один или два возможных преемника и определяется предельный должностной уровень каждого работника. Если в связи с личными качествами или возрастом у сотрудника отсутствует потенциал для дальнейшего продвижения по службе, это также фиксируется в таблице преемственности. Чтобы делать такие оценки, нужны персональные характеристики сотрудников. Причем, если в характеристике конкретного человека написано:– «будет готов для дальнейшего продвижения через два года», то неободимо быть осторожным. Подобные утверждения делаются часто, но проходят годы, а готовности сотрудника к изменениям все нет и нет.

Однако и при наличии таблицы преемственности вероятность перемещения менеджмента на более высокие позиции может быть малой, и могут возникать проблемы. Увидев, что возможности для продвижения невелики, хорошие менеджеры с амбициями могут покинуть компанию. Можно подстраховаться и продублировать ключевой персонал, но все равно возможны ситуации, когда работники с наивысшим потенциалом уходят именно в тот момент, когда они понадобились.

Таблица преемственности выявляет и пробелы в планировании вакансий. Необходимо сделать оценку вакансий и принять решение: для каких вакансий надо искать претендента на стороне, а для каких затраты по их подготовке будут превышать возможные преимущества. Надо учитывать и вероятность того, что менеджер, занимающий пост сейчас, может покинуть фирму. Идеальный случай, когда для каждого обеспечен свой преемник, недостижим, и организация должна определить приемлемый уровень связанного с этим риска.

Таблицы преемственности предназначаются для службы управления персоналом и для высшего менеджмента и не должны распространяться по организации. Работникам, чья карьера зашла в тупик, необходимо сформулировать соответствующие рекомендации. Может быть, сотрудник и сам не хочет дальнейшего продвижения.

Необходимо оценить ключевые кадровые проблемы, с которыми организация столкнется в течение ближайших лет, и определить возможные методы решения этих проблем. При их рассмотрении надо принимать во внимание уходы сотрудников на пенсию и появление вакансий, вызванных смертью или серьезным заболеванием. При решении указанных проблем большая организация по сравнению с малой имеет определенные преимущества, так как крупная организация нуждается в менеджерах со сходными знаниями и навыками, которые могут подменять друг друга.

При найме на работу новых сотрудников, при внутренних перемещениях сотрудников, при обучении и развитии ключевых работников можно использовать различные стратегии преемственности.

При административном планировании следует учитывать, что требования к управленческому персоналу изменяются. Так, менеджер в начале 1980-х годов должен был иметь гораздо больше знаний в математике, чем тот, кто работал за 15 лет до него. А современный менеджер должен иметь гораздо больший опыт в работе синформационными системами и компьютерами, чем менеджер 80-х годов, к тому же он должен быть достаточно подготовлен, чтобы работать в условиях новых технологий и концепций.

Положительными качествами менеджера являются гибкий взгляд на вещи и способность быстро переобучаться. Это зависит скорее от особенностей менталитета человека, чем от его биологического возраста, поэтому потеря части сотрудников при внедрении новых технологий неизбежна. Для полного завершения плана по персоналу необходимо сделать прогнозы относительно типов навыков, которые могут потребоваться в будущем, и следить за тем, чтобы принимаемые в организацию новые сотрудники обладали необходимыми качествами, с помощью которых этими навыками можно было бы овладеть.

Неадминистративное планирование не менее важно для обеспечения фирмы рабочей силой, отвечающей ее требованиям. Неадминистративное планирование использует статистические данные о потребности работников по отдельным категориям работ. При этом используется государственная классификация работ или внутренняя. Каждая категория работников разбивается по полу и возрасту. Для каждой из этих подгрупп необходимо определить сотрудников, покидающих фирму, и разобраться в причинах их ухода. В результате такого анализа можно сделать интересные выводы. Можно обнаружить, что рабочая сила стареет, и предсказать дефицит сотрудников в связи с уходами на пенсию. Могут быть выявлены группы работников, где процент увольнений будет больше нормального уровня, или выявить ошибки при найме персонала.

Кроме этого, необходимо оценить среднюю заработную плату, диапазон тарифных ставок и связать это с ростом производительности. Большое значение для прогнозирования имеет тенденция изменения трудовых затрат при производстве единицы продукции.

Статистические данные полезно сопоставить с соответствующей статистикой региона и государства. Отклонения от этих данных будут свидетельствовать о наличии проблем, требующих анализа причин этих отклонений.

Затем необходимо оценить изменения, которые могут произойти в течение ближайших нескольких лет. Это может касаться новых начинаний, расширения бизнеса и тех сфер, где компании будет сворачивать свою деятельность. Все это влияет на будущие потребности организации в персонале и на количество работников по каждой из категорий работ.

Оценивая тенденции и возможные результаты принятой стратегии, можно прогнозировать ожидаемый рост производительности. Необходимо учитывать любые изменения в соотношении постоянных и временно занятых сотрудников. Все это позволит разработать обоснованный прогноз потребности организации в работниках.

До сих пор предполагалось, что число сотрудников постоянно в течение года. Однако может возникнуть необходимость учета сезонных факторов, нужду в персонале в результате появления новых видов деятельности или расширения существующих. Могут потребоваться ежемесячные прогнозы по годам периода планирования. Необходимо прогнозировать уходы на пенсию, смертность и другие показатели увольнений, чтобы компания по каждой категории работников всегда имела в наличии достаточное число работников.

Эти прогнозы позволяют выявить необходимость в изменениях методов обучения, позволяющих сотрудникам перейти из одной категории в другую. Необходимо оценить, сколько вакансий будет заполнено в результате такого продвижения работников. Сравнивая со статистикой внутри страны, можно выявить те сферы деятельности, где наем новых сотрудников достаточно легок, и те, где он может быть связан с определенными трудностями. Если в будущем предложение определенных категорий работников может сократиться, то необходимы действия менеджмента, направленные на поиск способов сокращения потребности в работниках этого типа. Например, тяжелая ситуация на рынке труда может привести к тому, что компания направит больше финансовых ресурсов на поиск менее трудоемких методов производства.

Прогноз потребности в рабочей силе может потребовать изменений в типе нанимаемых сотрудников, и может быть придется искать работников, потенциально способных занять рабочие места через 3-4 года.

При наличии текучести кадров конкретных типов сотрудников, необходимо выяснить ее причины и выработать стратегию смягчения ситуации. В некоторых случаях причиной высокого уровня текучести кадров являются особенности конкретного рынка труда, несоответствие оплаты труда или условий занятости по сравнению с теми, что предлагают конкуренты. Причины могут быть более сложными, и тогда потребуется исследование морального состояния персонала и его отношения к администрации, возможностей продвижения и саморазвития работника, имиджа компании.

Стратегия найма зависит от потребности организации в персонале. В рамках стратегии должны быть продуманы и способы заполнения вакансий. Часто специальных способов и не требуется, и при заполнении вакансий обычными для компании способами не предвидится никаких трудностей. Но иногда необходимо применять специальные действия. Например, использовать связи с общественностью для улучшения имиджа организации. Или организация может начать программу посещений учебных заведений, для привлечения людей того типа, который необходим компании. Могут потребоваться изменения в условиях работы, в расценках оплаты труда, в методах обучения. Может возникнуть необходимость в расширении рынка труда при найме.

Удовлетворение потребности в человеческих ресурсах

После того как определена потребность организации в человеческих ресурсах, необходимо приступить к работе по подбору персонала. Эта работа включает в себя привлечение (рекрутинг) кандидатов и их отбор для выполнения имеющихся работ. Оба вида деятельности должны осуществляться в соответствии с законами о трудоустройстве. Для обеспечения качественного поиска кандидатов, организация должна создать широкую сеть по привлечению нужных работников. После того как они будут найдены, производится отбор. Общепринятые процедуры отбора включают:

· заполнение форм заявлений или резюме;

· проведение интервью с кандидатами;

· проверку образования, опыта и рекомендаций;

· проведение различных тестов.

Определение соответствия человека профессиональным требованиям – это разработка и реализация мероприятий, предназначенных для согласования духовных, психических и физических возможностей конкретных людей с запросами конкретных профессий.

При разработке профессиональных требований учитываются три составляющие. Первая составляющая – это человек (индивид, личность и организм) как субъект трудовой деятельности. Вторая составляющая – профессия как форма трудовой деятельности. Третья – отношения между человеком и профессией. Целью исследований является выбор оптимальных отношений между человеком и профессией.

Отбор начинается с социально-психологического, психофизиологического и медицинского обследования. На основе результатов обследования формируется заключение о степени соответствия данного индивида профессиональным требованиям. Понятие «профессиональные требования» включает в себя:

· требования, предъявляемые к системе «человек – средства деятельности – предмет деятельности», то есть описание предмета деятельности, целей деятельности, способов деятельности. Этот подход носит технологический характер, и его можно назвать производственно-технологическим;

· форму реализации системы «человек – средства деятельности – предмет деятельности», то есть определение процесса работы, характера деятельности, познавательных задач, которые придется решать человеку в процессе деятельности. Понимание профессиональных требований относится к процессу работы человека;

· определение психологических особенностей, необходимых для успешного выполнения работы.

Эти профессиональные требования взаимосвязаны между собой.

Психологические требования невозможно сформулировать без описания профессиональной деятельности человека, базирующейся на производственно-технологическом описании труда. Профессиональные требования состоят из трех взаимосвязанных частей. Первая часть – производственно-технологическая, дает описание системы «человек – средства деятельности – предмет деятельности»; вторая – описание профессиональной деятельности человека, то есть формы реализации взаимоотношений в системе, формы превращения исходного предмета труда в его результат; третья – психологические предпосылки успешной профессиональной деятельности человека.

Современный подход к отбору кандидата на ту или иную должность должен отвечать требованиям рынка труда и экономики. Профессиональные требования описываются с помощью компетенций, которыми должен обладать человек, для выполнения конкретной деятельности в конкретной должности. Эти требования определяются с помощью профессиографического исследования.

Профессиография – это практическое направление психологии труда, изучающее требования, предъявляемые профессией к личностным качествам, способностям и возможностям человека. Итогом профессиографического исследования является разработка профессиограмм конкретных специальностей.

Профессиограмма – документ, представляющий собой описание деятельности в рамках конкретной специальности и ее места в организации. Задача службы персонала, осуществляющей отбор кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка работника при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Периодичность составления профессиограмм зависит от изменений технологического цикла предприятия, его реконструкции и других, важных для кадровой структуры, производственных изменений. В условиях стабильности организации периодичность составляет три-пять лет, что дает возможность учета динамики изменения функциональных характеристик должностей, изменения кадровой структуры предприятия и уточнения требований к персоналу при изменении условий труда.

Оценка деятельности работников осуществляется различными методами. Аттестация персонала – этокадровые мероприятия по оценке соответствия потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов для повышения отдачи работника.

В большинстве корпораций аттестация организуется ежегодно, в отдельных компаниях – каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования, на которых обсуждаются результаты труда и текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но они могут дать важную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений.

Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или применяя его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о его назначении. Работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют. В первые месяцы социальной адаптации работника у него формируются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности закрепляются и поддерживаются с помощью регулярной процедуры ежегодной оценки. По результатам аттестации с работниками проводится собеседование, в ходе которого происходит уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации.

Аттестация является основным методом оценки деловых качеств работников. Аттестация – это коллективная комплексная оценка профессиональных, деловых и моральных качеств работника. При аттестации оценивают личный вклад сотрудника в развитие организации, сложность и успешность его работы, эффективность и качество его труда.

В организации должно быть разработано положение об аттестации с критериями и показателями оценки деловых качеств и квалификации работников, их соответствия установленному разряду оплаты для данной должности. В положении об аттестации, кроме общих показателей (образование, стаж работы в занимаемой должности и так далее), должны быть установлены особые показатели и критерии оценки (степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения, способность приспосабливаться к новой ситуации, организовывать труд работников, стиль общения с подчиненными и тому подобное). По каждому показателю надо выработать конкретные критерии, которые позволили бы охарактеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям.

На ряде предприятий используют интегрированный показатель оценки качества труда в баллах – коэффициент эффективности труда (КЭТ), который рассчитывается по формуле

где r – размерность шкалы баллов (5 – балльная, 10 – балльная шкала и т. д.); j – номер критерия оценки аттестуемого работника; N – общее число критериев оценки работника при его аттестации, – весовой коэффициент; j – критерия оценки; – оценка в баллах, выставленная i -м экспертом по j - му критерию оценки; n – число независимых экспертов.

Подсчитанный для каждого работника КЭТ сравнивается с аналогичным показателем у конкурентов, либо с эталонным значением. Набор критериев оценки для каждой категории работников может быть свой, также как и их весовые коэффициенты.

В 60-70 годах применялись методы ранжирования. При ранжировании непосредственный начальник составляет список сотрудников, располагая их по рейтингу. К недостаткам этой системы можно отнести субъективную оценку начальником своего подчиненного. Поэтому дополнительно производился опрос группы коллег. Результаты этого опроса корректировали оценку, даваемую начальником своему подчиненному.

В США популярна система оценки труда специалистов, состоящая из двух этапов. Оценка поведения сотрудника на рабочем месте и отдача, измеряемая сопоставлением полученных результатов с установленным рабочим заданием. На первом этапе оценка производится группой коллег (3-12 человек), а на втором – непосредственным начальником. Количество критериев в первой части оценки достигает 14-15 (профессиональные знания, навыки в работе, поддержание профессионального мастерства, способность принимать решения, планировать и организовывать работу, справляться со стрессами и кризисными ситуациями, способность к коммуникации внутри организации и вне ее и др.). Важно добиться, чтобы смысл и значение каждого критерия были четко сформулированы и понятны всем.

Необходимо оценить результаты труда работников. Если они работают неудовлетворительно, необходимо выяснить причины этого. Может быть, требуется провести обучение или обеспечить мотивацию (например, более высокое вознаграждение), обратную связь или провести пересмотр обязанностей. Часто все это осуществляется отделом человеческих ресурсов совместно с линейным менеджментом путем объединения усилий по сбору оценок результатов работы и их использованию.

Не все работники являются «хорошими». Некоторые часто отсутствуют, другие постоянно опаздывают на работу. С расширением прав работников следует уделять больше внимания социальной ответственности и росту затрат на кадровые перемещения, однако многие организации предпочитают не увольнять работников, а добиваться более высоких результатов от тех, кто уже нанят. Поэтому сотрудников следует информировать, что они работают плохо, и помогать им усовершенствоваться. Оценка результатов работы может оказаться полезной при определении потребности в обучении и размера компенсации работникам.

Большое значение для организации имеет систематическая работа с кадровым резервом. Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В конце 70-х и в 80-х гг. советы директоров таких крупных американских компаний, как «ИТТ», «ИБМ», «Дженерал электрик», использовали такой метод выбора управляющих высшего ранга. Совет директоров отбирал кандидатов из числа управляющих старшего звена. Каждый кандидат получал новое назначение и соответствующее задание, качество выполнения которого позволяло судить о его способностях в области управления. Из числа прошедших первый этап отбора кандидатов совет директоров формировал группу резерва, в состав которой входили наиболее квалифицированные специалисты. Окончательное решение о назначении управляющего высшего ранга принималось, исходя из сегодняшних нужд фирмы, а не из квалификации самого кандидата. Например, если фирме требовался управляющий, хорошо разбирающийся в вопросах маркетинга, то на эту должность назначался кандидат, который в наибольшей степени соответствовал этим требованиям.

Как правило, в число кандидатов на должности управляющих высшего ранга выдвигались руководители групп, отделений или руководители отделов головных фирм, успешно проработавшие на этих постах несколько лет. Возрастной ценз кандидатов не превышал 45-50 лет. В свою очередь, на должности руководителей групп, отделений или отделов могли претендовать только главные управляющие производственными подразделениями фирм, чей возраст обычно не превышал 40-45 лет. Таким образом, чтобы иметь шанс занять ведущую должность в главной конторе фирмы, служащий должен к 39-44 годам быть управляющим какого-либо крупного подразделения этой фирмы. Такой ход карьеры определялся характерным для фирм США стремлением получения немедленных результатов. Для продвижения по служебной лестнице служащему необходимо было, во что бы то ни стало, в течение 16-22 лет после окончания колледжа добиться должности главного управляющего подразделения фирмы.

К кандидатам на должность предъявлялся ряд предварительных требований. Предпочтение имели те, кто отработал по два года в качестве рядового инженера на производстве, в качестве рядового служащего в отделах сбыта, маркетинга и отделе анализа хозяйственной деятельности. Кроме того, обязательным условием была работа в качестве руководителя группы инженеров или служащих (в течение 2-4 лет) и руководителя подразделением, в состав которого входили несколько групп инженеров или отделов (в течение 3-6 лет). Только после выполнения этих требований управляющие среднего звена допускались к работе на должностях, связанных с ответственностью за прибыль (убытки) фирмы в целом. Для потенциальных кандидатов на занятие должности главного управляющего подразделения фирмы желательным являлось их участие в руководстве чрезвычайными операциями, а также управление зарубежным предприятии или отделением фирмы.

Таким образом, служащий фирмы, продвигаясь по служебной лестнице», не мог занять должность главного управляющего подразделения фирмы ранее 39 лет. Если же служащий начинал работать в этой должности в возрасте 45 или более лет, то практически у него не оставалось шансов когда-либо стать управляющим высшего ранга. Такая общепринятая практика продвижения по службе отражает ориентацию большинства американских фирм на получение краткосрочных результатов.

При принятии управленческих решений американские менеджеры руководствуются интересами получения прибыли в максимально короткий срок, а не долгосрочными интересами компании. Потенциальный кандидат на повышение в должности в течение двух-трех лет старается выделиться среди других таких же кандидатов. Поскольку управляющие, решающие кадровые вопросы, в прошлом сами проходили аналогичный путь по служебной лестнице, то они склонны выделять тех кандидатов, которые хорошо проявили себя в работе, направленной на получение результатов в максимально короткие сроки. Служащие фирм, не ориентирующиеся в своей деятельности на достижение краткосрочных целей и на ближайшую перспективу, выпадают из поля зрения управляющих, принимающих кадровые решения.

По мнению экспертов, долгосрочные стратегические интересы компаний будут учитываться управляющими при принятии управленческих решений в том случае, если будут внесены изменения в процесс продвижения по службе, практикуемый в компаниях США. Потенциальных управляющих высшего ранга компаний следует назначать на различные должности, связанные с долгосрочным планированием и реализацией перспективных проектов. Для этого руководители компаний должны выделять достаточные средства на реализацию возможностей участия этих управляющих в планировании такого рода. Имея многолетний опыт работы на различных должностях в службах долгосрочного планирования (оптимальным сроком работы считается пять лет), молодые управляющие смогут решать проблемы оптимального сочетания планирования долгосрочных проектов и стремления к достижению краткосрочных целей.

Однако работа в подразделениях долгосрочного планирования неизбежно приведет к тому, что кандидаты в управляющие высшего ранга будут назначаться на эти должности в более позднем, чем принято было ранее, возрасте – 44-49 лет. Такое увеличение продолжительности карьеры, по мнению экспертов, будет компенсировано успехами американских фирм в будущем, в частности, повышением конкурентоспособности их продукции на мировом рынке.

Организация работы и оплата труда.

Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Компании, ориентированные на инновационную деятельность, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, «IBM» поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания «3М» оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени и обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от количества специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и, в первую очередь, число освоенных специальностей.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что эти дополнительные расходы компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30 – 50% ниже, чем при традиционной оплате), что дает возможность до 10 – 15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников.

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

· обеспечение мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

· большая удовлетворенность трудом;

· снижение уровня текучести кадров;

· сокращение потерь рабочего времени;

· повышение производительности труда;

· рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется гибкостью использования рабочей силы и повышением ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Важно, что рабочие выражают удовлетворенность данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров. При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень его ответственности, что повышает его мотивацию и удовлетворенность трудом. Все это отражается на качестве работы и социальном статусе производителя.

Работники получают вознаграждение в зависимости от значимости работы, личного вклада и полученных результатов. Вознаграждение может усилить мотивацию выполнения работы, но чаще она зависит от значимости работы. Косвенные дополнительные выплаты назначаются на основании того, что работник является членом организации. Деятельность кадрового менеджмента в части компенсаций состоит из:

· контроля прямых компенсаций;

· обеспечения оплаты на основании результатов работы;

· контроля косвенных выплат.

Персонал надо рассматривать не как издержки, которые надо сокращать, а как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять. Организация труда должна обеспечивать рациональное использование ресурсов. Одним из способов достижения этого является разделение труда в зависимости от роли, которую играет сотрудник в процессе деятельности: занимается ли он основным видом деятельности или вспомогательным. К основному виду деятельности относится работа по изготовлению продукции и ее внедрению. К вспомогательной деятельности относится материально-техническое снабжение и другие виды деятельности, обеспечивающие работу сотрудников по основной деятельности. Оптимальные формы разделения труда должны обеспечивать четкое взаимодействие между производственными и вспомогательными подразделениями.

Улучшение условий труда

Улучшение условий труда является одним из основных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами. Здесь полезно вспомнить выделенные Герцбергом факторы гигиены, оказывающие влияние на удовлетворенность работника трудом, что связано с таким показателем, как текучесть кадров. По мере роста конкуренции организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Для этого необходимо создавать и внедрять программы по развитию организации в части:

· обучения работников и предоставления менеджменту возможности развития;

· повышения производительности труда и качества обслуживания;

· более широкого внедрения инноваций;

· снижения затрат.

Это изменит содержание труда и улучшит коммуникации с работниками. Эти программы должны проводиться под лозунгом совершенствования организации. Если сделать их доступными для работников, то можно повысить уровень их удовлетворенности трудом и повысить степень сохранения персонала. Они будут гарантировать также наличие у фирмы работников, обладающих необходимым уровнем гибкости и компетентности.

Установление и поддержание трудовых отношений

Эта функция состоит из таких видов деятельности:

· соблюдение прав работников;

· обеспечение безопасных и не наносящих ущерба здоровью условий труда;

· понимание методов, используемых работниками в процессе совместного труда;

· заключение договоров и рассмотрение претензий работников.

Здесь основным видом деятельности кадровых работников является совершенствование физиологических и социально-психологических условий на рабочем месте для обеспечения максимальной безопасности и охраны здоровья работника. Отказ в улучшении условий труда, не обеспечивающих охрану здоровья и безопасность, следует рассматривать как незаконный и это может оказаться для фирмы дорогостоящим.

Права работников постоянно расширяются. Следовательно, такие решения, как увольнения, сокращения и понижения в должности, должны приниматься с большой осторожностью и основываться на веских причинах. Очень важно, чтобы менеджеры, работающие в организации, знали права работников. И менеджеры по человеческим ресурсам должны информировать об этих правах линейных менеджеров. Это особенно важно в тех организациях, где действуют профсоюзы. Профсоюзы могут играть важную роль в разработке новых программ по совершенствованию человеческих ресурсов, что приведет к созданию совместных программ профсоюзов и руководства.

Определенный эффект может принести организации создание возможности для общения персонала. По мнению одного из высших управляющих фирмы «Хьюлетт-Паккард» руководство компании знает, как важна легкость взаимного общения, отсутствие помех для разговоров работников друг с другом.

Системы коммуникаций лучших компаний обладают тремя особенностями, способствующими развитию новаторства, инициативы и предприимчивости – это формирование технологии информационного обмена, обеспечение неформального общения, поддержка общения материальными средствами.

Один из служащих компании «Хьюлетт-Паккард» отметил, что у них любое дело начинается с высокой степени неформального общения и это – самое главное. Они считают важным сохранить неформальное общение любой ценой. Один из руководителей компании «3М» заявил: «Есть только одно слабое место в анализе образцовых компаний, им не хватает важнейшего – общения. Мы в своей компании откровенно и много разговариваем друг с другом без большого количества бумаг или формального пустозвонства. В «ЗМ» без конца идут заседания, хотя немногие из них назначаются заранее. В большинстве своем это случайные встречи людей разных специальностей, собирающихся, чтобы обсудить свои проблемы».

В другой американской компании ее главный управляющий регулярно встречается с производственно-техническим комитетом, состоящим примерно из двадцати инженеров всех должностных уровней. Управляющий определяет повестку дня, и время от времени распускает комитет или меняет его состав, чтобы поддерживать приток свежих идей. Сам же он исполняет роль своеобразного катализатора.

На фирме «Катерпиллер» заведен порядок, в соответствии с которым сотрудники руководящей десятки ежедневно встречаются без повестки и протокола. Ежедневные неформальные встречи руководящего состава практикуют и на фирме «Макдональд». Управляющие компании «Интел» называют это «собраниями старейшин для принятия решений», где принят открытый стиль управления, ориентированный на столкновение различных мнений. Люди не скрывают свои взгляды, так как общаются они постоянно. Для них собрание – это не редкое, не формальное и, следовательно, не политическое событие.

Все эти примеры говорят о формировании технологии поддержания связей, обеспечивающей пребывание персонала в постоянном информационном контакте. Информационный обмен в таких компаниях начинается с требования неформальности. Например, на фирме «Хьюлетт - Паккард» придается большое значение обращению персонала друг к другу по имени. Для этого каждый, начиная от президента и ниже, носит именную табличку, на которой указано только его или ее имя.

Ведущие компании широко используют политику открытых дверей, обеспечивающую доступность высшего руководителя для любого сотрудника компании. «ИБМ» и ряд других фирм («Эйрлайнс», «Леви Страус» и др.) уделяют этой политике огромное внимание. Председатели совета директоров лично отвечают на все жалобы, которые поступают к ним от сотрудников. Управляющие «ИБМ» выражали недовольство этим, так как председатель совета директоров часто становился на сторону служащих. Но это и придает действенность такой политике. В нее верят. В результате управляющие тщательно ведут и проверяют все свои дела. Это характерно и для других компаний, проводящих политику открытых дверей.

Выведение управления за пределы кабинетов – это еще один фактор неформального общения. В компании «Юнайтед эйрлайнз» такой стиль окрестили «управлением путем обхода рабочих мест». Фирма «Хьюлетт-Паккард» рассматривает управление путем такого «хождения повсюду» как основной стиль работы менеджеров.

Однако «хождение повсюду» не каждому дается легко. Многие управляющие не усваивают такого характера действий. Они полагают, что их хождение по цехам могут воспринять как способ заигрывания или проверки, а если они используют эти визиты в цех для принятия решений на месте, то тем самым они разрушают цепь передачи команд. Поэтому непринужденный обход рабочих мест не всегда годится как основной метод работы.

Отсутствие строгого порядка передачи команд по иерархической цепочке также способствует интенсивности общения. Конечно, существует определенная цепь, по которой передаются важные решения, но в повседневной практике она мало используется. Для обмена информацией нормой является непринужденность. Люди ходят повсюду, высшее руководство находится в постоянном контакте как со служащими самых низких рангов, так и с клиентами.

Прекрасный пример неформального контроля дает компания «3М», один из руководителей которой сказал: «Конечно, мы находимся под контролем. Ни одна команда не может истратить несколько тысяч долларов без того, чтобы целая орава людей не столпилась за спиной и не заглядывала через плечо, пусть не мешая, но все же сгорая от любопытства, как же там идут дела. Во многих лучших компаниях подобные методы контроля часто очень эффективны. В этих компаниях вы не можете слишком долго вести какую-нибудь работу без того, чтобы большое количество сотрудников не начало неформально интересоваться, как продвигается дело. В других компаниях, где методы контроля более строги и организационно оформлены, можно израсходовать 5 млн. долл., не согнув при этом ни одной железки, и никто об этом не будет знать до тех пор, пока правильно и своевременно заполняются отчетные формы».

Один старший служащий компании «ИБМ» переменив место работы, принял высокий пост в отделе НИР другой компании, действующей в области высоких технологий. Через некоторое время, он предложил директору установить в разных местах грифельные доски, высказав удивление по поводу того, как люди могут разговаривать друг с другом и обмениваться идеями без досок. Эту культуру общения привили ему еще на фирме ИБМ, бывший глава которой Уотсон-старший начал свою деятельность, давшую толчок развитию фирмы, с того, что повсюду носил за собой подставку с листами чертежной бумаги. Подобные вещественные зацепки помогают развивать интенсивное неформальное общение, которое лежит в основе новаторства.

Новые здания компании «Интел» имеют избыток небольших конференц-залов. Руководство хотело, чтобы люди там обедали, решали проблемы. И в этих комнатах полно грифельных досок.

Президент одной из успешных компаний избавился в столовой от маленьких, рассчитанных на четверых, круглых столиков, заменив их столами казарменного образца – прямоугольными. Он полагал, что за маленьким круглым столом четыре человека, которые уже знают друг друга, будут сидеть и обедать вместе изо дня в день. За длинными армейскими столами будут встречаться незнакомые люди. И однажды какой-нибудь исследователь заговорит с агентом по сбыту или с инженером из другого отделения и есть шанс, что произойдет обмен важными идеями.

Другим стимулятором неформального общения являются здания простой конфигурации. Компания «Кернинг глас» установила в своем новом инженерном корпусе вместо лифтов эскалаторы, чтобы увеличить возможность контактов лицом к лицу. Компания «3М» организует клубы для любых групп порядка 12 человек с единственной целью – повысить вероятность случайных бесед, способствующих решению проблем во время завтрака или в других ситуациях.

В лучших компаниях обстановка помещений имеет свои особенности. Непринужденному общению способствуют по-спартански убранные помещения, открытые двери, отсутствие лишних стен, сокращение числа кабинетов. Трудно представить свободный обмен информацией в роскошных, полных дорогого убранства комнатах, которые нередко имеются в штаб-квартирах корпораций и даже в некоторых конторах их отделений.

Стимулируя контакты, фирмы учитывают, что на их частоту оказывает существенное влияние расстояние между рабочими местами. Если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, то вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна лишь 8-9%, против 25% в случае, когда это расстояние равно 5 м.