Повышение квалификации персонала

Знания, полученные в вузе, быстро устаревают. У инженеров это происходит через 5 – 10 лет, а в высокотехнологичных областях – через 3 года. Поэтому компаниям необходимо создавать для своих сотрудников условия, позволяющие постоянно совершенствовать свое образование, приобретать новые знания и умения. Для этого необходима комплексная система непрерывного образования, имеющая практическую ориентацию. Работники должны иметь возможность участия в семинарах, конференциях, симпозиумах, обучаться на краткосрочных курсах, специальных программах, организуемых высшими учебными заведениями и другими образовательными учреждениями. Возрастают требования и к преподавателям. Помимо высокого уровня знаний, они должны четко представлять и учитывать потребности фирмы.

Следует отличать переподготовку персонала от повышения квалификации. Переподготовка – это образовательные мероприятия по освоению новых видов деятельности, а повышение квалификации – это образовательные мероприятия по углублению и совершенствованию уже имеющихся профессиональных знаний.

Важность и необходимость непрерывного образования подтверждается следующими обстоятельствами:

· внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, развитие коммуникаций часто сопровождается ликвидацией или изменением некоторых работ. Поэтому базовое образование не может гарантировать должную квалификацию;

· в современных условиях мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. В условиях этой конкуренции лидируют страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой вызов повышением производительности инженерного труда;

· изменения во всех областях жизни – главная характеристика современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

· повышение отдачи от уже работающих в фирме сотрудников на основе их непрерывного обучения более эффективно и экономично, чем привлечение новых работников со стороны и их обучение.

Для развития чувства сопричастности фирмы развитых стран создают кружки качества и поощряют их работу. Кружок качества – это группа сотрудников, которые регулярно встречаются для совместного поиска методов и средств оптимизации выполняемой ими работы. Эти кружки вырабатывают огромное число рекомендаций и идей, многие из которых претворяются в жизнь, что приводит к повышению качества и снижению издержек. Поиск методов укрепления доверия потребителей вызывает у сотрудников ощущение своей значимости и полезности для организации.

Затраты на обучение и определение его эффективности

В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров в различных корпорациях составили: «IBM» – 750 млн. долл. (или 5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» – 260 млн. долл. (2%); «Ксерокс» – 257 млн. долл. (4%), «Тексас инструментс» – 45 млн. долл. (3,5%), «Моторола» – 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение. Если их учесть, суммы почти удвоятся. В среднем фирмы США по программам подготовки тратили 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение составили примерно 350 млрд. долл., что вполне сопоставимо с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование).

Еще с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры – как подразделения, участвующие в создании прибыли. Исследователи утверждают, что экономический эффект от инвестиций в развитие персонала,, более высок, чем от инвестиций в средства производства. Подсчеты показывают, что один доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.

В развитых странах подготовка и переподготовка кадров является одним из основных средств управления персоналом. Американские фирмы расходуют на эти цели около 30 млрд. долл. в год. В среднем на цели обучения компании тратят порядка 1,4% фонда зарплаты. В ряде стран (Германия, Швеция, Япония, Корея, Сингапур) этот вид деятельности стимулируется государством в виде налоговых льгот и субсидий.

В качестве примера рассмотрим работу с кадрами на фирме «Моторола». С 1983 по 1992 год объем средств на образовательные цели вырос в три раза и составил 1,5% объема продаж. Руководство фирмой полагает, что повышение квалификации сотрудников является важным условием ее выживания. С 1990 года фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому работающему (от рабочего до председателя совета директоров) не менее пяти дней в году для повышения квалификации. По прогнозу к 2010 г. сотрудникам этой транснациональной компании будет выделяться один месяц в году для получения новых знаний и навыков.

В качестве еще одного примера рассмотрим вопросы повышения квалификации, тренировки и обучения руководящих кадров. Для этого есть свои причины: среди различных инструментов, помогающих внедрению стратегических решений, тренировкой менеджеров пренебрегают наиболее часто. Новая политика развития менеджмента обусловлена пониманием недостатков в повышении квалификации менеджмента и его развития. Потребности в развитии менеджмента рассматриваются в трех аспектах.

Наибольший приоритет отдается тренировочным программам, которые напрямую связаны с корпоративными целями. Эти программы способствуют внедрению общей стратегии, эффективной помощи менеджерам в осознании ими значительных изменений в их работе. Эта сфера деятельности должна быть наиболее приоритетной не только при распределении фондов.

Второй аспект раскрывает те направления деятельности, которые призваны укреплять организацию, являются более долгосрочными и больше направлены на ее развитие. Здесь, скорее всего, на добровольной основе для обучения будут тщательно отбираться подходящие люди. Возможны соглашения и на более долгосрочное обучение, например, по местным программам МВА.

Третий аспект содержит потребности, которые важны для отдельных личностей, но представляют незначительную ценность для организации, кроме поощрения интереса к обучению. Здесь соответствующая политика может скорее облегчить задачу, чем обеспечить ее выполнение, если ожидается, что сотрудники оплатят затраты частично или полностью и частично используют для обучения свое личное время.

Обычно тренировка и обучение в организации состоят из серии хорошо задуманных, но часто неверно направленных действий. При стратегическом подходе многие из этих действий отпадут и заменятся новыми, ориентированными на будущее. Роль обучающих механизмов должна быть соотнесена с целями собственно обучения. Например, для корпоративных потребностей желательно использовать специализированные курсы и семинары, а для более частных – стандартные курсы и заочное обучение.

При принятии решений, связанных с обучением, необходимо переключиться с решений, основанных исключительно на анализе и выборе альтернатив на основе величины затрат, на решения, которые основаны на анализе как затрат, так и результатов. Среди обучающихся менеджеров распространен взгляд на обучение с точки зрения затрат только на его организацию. Редко учитывается время, потраченное участниками на обучение, и почти никто не учитывает такой реальный экономический фактор, как связанные с этим изменения издержек. В результате, решения о проведении обучения чаще всего принимаются исходя из минимизации стоимости самого обучения, а не максимизации выгоды фирмы от этого обучения.