Практика работы в области человеческих ресурсов

Роли, которые принимают на себя отдельные личности в организации, можно отнести к трем категориям:

· лидирующая;

· управляющая;

· исполнительная.

В конкретном случае тип поведения, соответствующий конкретной роли, должен поддерживать стратегические потребности организации.

Роль лидера заключается в выдаче указаний, ориентации работников, мотивации и стимулировании отдельных личностей, а также проведении радикальных, часто драматических, но полезных изменений. Управляющая роль – это планирование, управление, делегирование, организация и координация. Исполнительные роли необходимы для предоставления услуг или производства продукции.

Однако не следует делать вывод, что тем, кто не является менеджером, всегда достаются только исполнительные роли, а менеджерам – только управляющие и лидирующие. В процессе формулирования и решения новых стратегических задач обычно задаются вопросом «кто что делает?». В некоторых случаях ответ на этот вопрос приводит к изменению ролевой ответственности. Например, на фирмах «Nissan» в Великобритании и «Honda» в Марисвилле, штат Огайо, анализ ролей и ответственности руководителей первого уровня (супервизоров) привел к более эффективному распределению работ: было обнаружено, что многие виды их деятельности могут быть переданы рядовым работникам.

После определения ролей (лидирующей, управляющей или исполнительной) можно разрабатывать практические методы управления человеческими ресурсами и определять ориентиры, подкрепляющие соответствующее ролевое поведение. Хотя в организациях часто используются такие методы практической работы, которые не принимают во внимание стратегию организации, некоторые из методов позволяют связать ролевое поведение со стратегическими потребностями. Например, какой-либо компании требуется повысить качество. Практические методы работы с человеческими ресурсами могут сформулировать ориентиры по таким стратегическим направлениям, как участие группы в решении проблем организации и обучение статистическим методам контроля качества.

Процессы в области человеческих ресурсов меняются от широкого участия всех работников (партисипации) до полного их неучастия. Для выявления различия между процессами, проходящими на стадиях формулирования и осуществления, могут быть использованы два параметра: причастность (вовлеченность) и качество выполнения. Поскольку они взаимосвязаны, нужно измерять еще и степень устойчивости этой связи.

Необходима согласованность всех видов деятельности в области стратегического управления человеческими ресурсами. Это крайне необходимо, так как все виды этой деятельности влияют на поведение отдельных личностей. Осознание потребности в такой согласованности - очень важный компонент. Эта потребность наряду с осведомленностью о других аспектах стратегического управления человеческими ресурсамитрансформируется в более высокую потребность – в системности. Стратегическое управление человеческими ресурсами требует согласованности и системной ориентации.

Стратегическое управление международными
человеческими ресурсами

Сегодня мир стал более динамичным, но в то же время более неопределенным, чем раньше. Чтобы добиться успеха, многие фирмы должны быть конкурентоспособными на мировом уровне, поскольку затраты, связанные с разработкой и маркетингом новой продукции, слишком велики для того, чтобы они могли окупиться только на одном рынке, даже на таком большом, как США или Европа.

Некоторая продукция и услуги требуют приспособления к местным обычаям, вкусам, привычкам и правилам. Поэтому мультинациональные компании (МНК) должны уметь работать в разнообразных условиях. Сценарии, по которым МНК становились конкурентоспособными в мировом масштабе, сегодня вытесняются необходимостью учета двух явлений: глобального управления (мир – это один большой рынок) и местного управления (мир – это большое количество отдельных, слабо связанных между собой рынков). Эта тенденция создает много проблем, но и открывает возможности для понимания и налаживания эффективной конкуренции.

Глобальные фирмы одновременно являются мультинациональными, а значит, чувствительными к местным условиям, что является причиной возникновения дополнительных стратегических вопросов, характерных для управления международными человеческими ресурсами. Например, могут ли МНК осуществлять единую политику в отношении человеческих ресурсов в своих разбросанных по миру подразделениях? Могут ли МНК согласовать потребность в глобальной координации и в передаче знаний и инноваций по всем подразделениям с политикой и практикой управления человеческими ресурсами?

МНК заинтересованы в эффективной работе в различных странах. Для этого они собственно и создаются. Следовательно, они вынуждены изучать вопросы управления своими подразделениями, работающими в разных условиях и в разных странах. В частности, как осуществлять дифференциацию этих подразделений и как их затем интегрировать, контролировать и координировать. Вопросы дифференциации и интеграции сильно влияют на эффективность фирмы. Поэтому существует и другая проблема: как выбрать подходящий вариант осуществления процессов дифференциации и интеграции МНК. Ввиду важности этого вопроса дифференциация и интеграция подразделений фирмы считаются стратегическими. Следовательно, они являются также стратегическими для управления международными человеческими ресурсами.

МНК заинтересованы в решении и других стратегических задач. Выполняя работу, каждое подразделение должно работать в рамках местных условий, законов, политики, культуры, экономики и общества. Каждое подразделение должно быть как можно более эффективным с точки зрения конкурентоспособности МНК и самого подразделения. Таким образом, для МНК вопросы внутренних операций также являются стратегическими.