Недостатки теории и практики управления персоналом

Еще в 80-х годах управляющие многих фирм не смогли успешно справляться с возникающими трудностями в своей работе. В связи с этим известный американский специалист в области менеджмента П.Друкер отметил, что «условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство».

Такое положение послужило толчком к разработке ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерменом, Т.Питерсом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом, Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными новых подходов к управлению персоналом. В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли ученые МГУ имени М.В.Ломоносова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления и Российской экономической академии имени Г.В.Плеханова.

Исследования, проведенные в России и странах Запада, позволили выделить основные просчеты в управлении персоналом:

· слабая ориентация на формирование имиджа работников корпорации. Обезличивание ведет к потере мотивации, а уровень притязаний большинства работников постоянно растет;

· недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. При выполнении менеджерами этих функций в России не учитывается комплексный подход к персоналу, а в странах Запада плохо учитывают их взаимосвязь;

· линейные руководители и сотрудники слабо вовлечены в разработку и реализацию концепций управления;

· недооценка успехов службы управления персоналом гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам, поэтому службы управления персоналом при поиске новых подходов в работе минимизируют риски и демонстрируют покорность воле начальства;

· игнорируются изменения в ценностных ориентациях работников, отсутствует интерес к целям деятельности различных групп работников и средствам их достижения. Непонимание того, что деятельность человека определяют три основные группы целей: материальное благополучие, власть, слава; творчество, знания; духовный рост;

· слабое развитие управления персоналом, с ориентацией на перспективу и интеграцию.

На практике выделяют четыре уровня управления персоналом:

· первый уровень – руководство ограничивается решением оперативных задач;

· второй уровень характерен тем, что лица, ответственные за управление персоналом, в соответствии с распоряжением администрации предприятия, не привлекая линейных руководителей, пытаются применять отдельные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу;

· третий уровень – линейные руководители в порядке профилактики решают самостоятельно все кадровые вопросы;

· четвертый уровень – ответственные за управление персоналом совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом.

Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков. Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Однако целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко.

Исследования, проведенные в странах Европы, показали, что внутри стран ЕС наблюдаются большие различия в подходах к управлению персоналом. По двум критериям – уровню стратегической ориентации и степени децентрализации принятия решений, выделяют четыре группы стран.

В Италии, Великобритании и Германии чаще встречается механистический подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого привлечения линейных руководителей.

Во Франции, Испании и Норвегии чаще применяется стратегический подход по работе с кадрами. В Голландии и Дании чаще используется децентрализованная политика. В условиях, когда отсутствует единая стратегия предприятия, важнейшие кадровые вопросы решаются линейными руководителями. В Швеции и Швейцарии стремятся к интеграционному способу действий. Кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах и на децентрализации с широким привлечением линейных менеджеров. Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода являются Канада и Япония.