Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегический менеджмент персонала – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по развитию персонала для обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает повышение мотивации, заинтересованности всех работников в реализации выбранной стратегии.

Сторонники стратегического управления человеческими ресурсами утверждают, что компании должны выбирать из системы управления только те составляющие, которые ведут к реализации ее целей. Основной характеристикой стратегического управления человеческим ресурсом является соотношение политики его использования и стратегических целей организации. Для этого руководство организации должно заняться анализом и сформулировать ответы на ряд вопросов.

Как согласуются между собой стратегия бизнеса и стратегия использования человеческих ресурсов?

Каковы внешние и внутренние факторы, влияющие на стратегию использования человеческих ресурсов?

Каковы основные компоненты человеческих ресурсов, которые связывают стратегию бизнеса и показатели ее деятельности?

Как могут менеджеры, имеющие право принимать решения, повлиять на конечные результаты деятельности компании?

Стратегии бизнеса и стратегии управления человеческими ресурсами не обязательно должны совпадать точно. Стратегия бизнеса изменяется в зависимости от стадии жизненного цикла организации и ряда других факторов, а стратегия управления человеческими ресурсами формируется в организации постепенно под сильным влиянием неформальных моментов и необязательно по заранее предусмотренным схемам.

Структура среды, влияющей на организацию, может быть достаточно сложной. В ней выделяют внешние переменные факторы, которые относятся ко всему обществу в целом, и внутренние факторы, имеющие отношение к отдельной организации. Для инновационной организации большое значение имеет такой внешний фактор, как повышение общего уровня образованности персонала, что требует создания рабочих мест соответствующего качества и возрастания доли женского персонала с его карьерными устремлениями. К изменениям в организации труда могут привести технологические изменения, изменения на правовом уровне, политические изменения.

Изменения, происходящие во внешней среде, воспринимаются внутри организации и влияют на каждого работника. Среди элементов внутренней среды выделяют технологию, культуру, философию и стиль менеджмента. Сильное влияние на управление человеческими ресурсами оказывает корпоративная культура, понимаемая как набор принимаемых всеми общих ценностей и целей компании, ожиданий и правил, касающихся каждого сотрудника. Культура во многом определяет способность людей к коллективным действиям. Культура организации определяет, какое поведение приемлемо для ее работников. Но именно культурные нормы и традиции часто препятствуют проведению изменений в организациях. Тип организационной культуры оказывает большое влияние на общую стратегию как бизнеса, так и использования человеческих ресурсов в организации.

Собственные ценностные ориентации отдельного работника оказывают сильное воздействие на его способность плодотворного сотрудничества с другими людьми, определяют приемлемость форм поведения и являются источником сопротивления переменам. В связи с этим чрезвычайно важно определить взаимосвязь между ценностной ориентацией работников и целями компании. Поэтому менеджеры должны разобраться в системе ценностных ориентаций своих подчиненных и их поведенческих предпочтений и действовать соответствующим образом. В этом случае решается задача создания внутри организации или ее структурного подразделения атмосферы преданности делу, что необходимо для осуществления успешной конкуренции.

На выбор стратегии управления человеческими ресурсами большое влияние оказывает концепция распределения властных полномочий в организации. При этом выделяется доминирующая группа, наделенная наибольшими полномочиями, в качестве которой могут выступать производственные менеджеры, менеджеры отдела маркетинга или подразделения НИОКР, потребности и ожидания которых и будут определять основные направления работы отдела по использованию человеческих ресурсов.

Между стратегиями бизнеса и результатами работы (оценка показателей, вознаграждение, обеспечение уровня подготовки) существует тесная связь, которая необходима для достижения краткосрочных целей и для долгосрочного успеха в бизнесе.

Установление индивидуальных и групповых целей. Основные цели компании доводятся до каждого сотрудника и трансформируются в задачи, которые ставятся перед отдельным сотрудником или группой. При этом и менеджеры низового звена, и работники получают определенную степень автономности и несут ответственность за достижение общих целей компании.

Оценка показателей деятельности. Измерение и оценка показателей деятельности отдельных работников и групп влияют на успех всего дела, так как это основа менеджерского контроля и средство определения индивидуального вклада работников. Если раньше эти показатели имели акцент на финансовые показатели, то теперь процветающие компании используют и дополнительную систему мягких показателей, имеющих качественную, а не количественную форму.

Система вознаграждения. Это один из самых сильных рычагов в руках руководства для оказания влияния на показатели деятельности компании. Если порядок поощрения сотрудников зависит от стратегии компании (приоритет долгосрочных задач перед краткосрочными задачами, ориентация на удовлетворение потребителей, инновационная деятельность и так далее), то эта информация быстро становится известной каждому работнику и организует их деятельность в предпочтительном для компании направлении. Руководитель должен быть справедливым и вознаграждать не только за отработанное время, но и за преданность делу и личные достижения. Он должен добиваться справедливых, не обязательно уравнительных решений, способствующих интеграции потребностей работников, вырабатывать и осуществлять справедливую и эффективную политику в отношении трудовой деятельности и личной жизни персонала.

Система подготовки персонала. Быстрые изменения технологий требуют нового набора знаний у исполнителей. Поэтому необходимо постоянно формировать у сотрудников необходимые навыки и умения, развивать в людях способность постоянно учиться и совершенствоваться. Менеджеры должны предугадывать, какие знания и умения потребуются работнику в ближайшем будущем, и своевременно организовать его переподготовку.

Формирование новых представлений. Преуспевающие компании понимают важность быстрого реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. Руководство этих компаний видит будущее, реагирует не на события, а придерживается стиля работы на их опережение. Это приводит к проведению реструктуризации различной глубины.

Повышенное внимание уделяется долгосрочным целям и своевременной подготовке их осуществления. Для этого формируется межфункциональная команда, которая занимается анализом деятельности организации по различным сценариям ее развития. В этих сценариях отводится важное место и деловой характеристике требуемого персонала. Эти требования, своевременно доведенные до исполнителей, позволяют осознать важность видения перспектив организации и своевременно формировать у исполнителей новые представления об основных факторах, необходимых для будущего успеха.

Полное использование возможностей человеческих ресурсов. Этот процесс связан с ролью человеческих ресурсов в разработке документов при реализации долгосрочной стратегии. Различают три уровня использования человеческих ресурсов. На нижнем уровне они включаются в тексты документов стратегического планирования. На среднем уровне планы использования человеческих ресурсов приводятся в соответствие с формулировками стратегических планов. А на высшем уровне наиболее полно проявляется сотрудничество между отделами по использованию человеческих ресурсов и командой по разработке стратегических планов.

Долгосрочное отслеживание. Процесс подготовки изменений в организации должен сопровождаться изучением степени вовлеченности работников в долгосрочные цели организации. Анализируются изменения окружающей среды (демографические, культурные, политические, правовые), которые могут оказать влияние на качество и доступность человеческого ресурса. Таким образом, можно определить способность сотрудников воспринимать долгосрочные тенденции развития организации.

Совмещение возможностей. Выполнение краткосрочных целей не решает проблему развития компании. Необходимо уделять должное внимание таким видам деятельности, которые помогают сотрудникам воспринимать отдаленные перспективы и готовить их к предстоящим переменам.

Подготовка потенциальных руководителей высшего уровня. Необходимо выявлять тех менеджеров, которые, обладая потенциальными творческими возможностями, могут стать со временем руководителями высшего звена, готовить их к условиям предстоящих перемен, руководить их переподготовкой. Для этого следует направлять их на наиболее важные для будущей карьеры участки работы и включать их в список кандидатов на повышение в должности. Основное внимание следует обращать на приобретение кандидатами тех знаний и умений, которые необходимы для проведения глубокой реорганизации всей организации.

Трансформация работников. Важны навыки, знания и компетенция рядовых исполнителей. Уровень их ответственности и мотивации может сыграть важную роль в долгосрочном успехе компании. Необходимо помочь подчиненным выразить свои личные потребности и интересы, с уважением выслушать подчиненных и ответить им. Необходимо выработать кадровую политику, прогнозировать будущую потребность в работниках той или иной квалификации и планировать служебное продвижение работников, организуя их подготовку с учетом долгосрочной перспективы.

Трансформация организации. Для понимания долгосрочных перспектив развития бизнеса необходимо представлять возможность реализации стратегического плана и возможность внесения корректив на любом уровне организации при возникновении непредвиденных ситуаций. В этих условиях внимание следует сосредоточивать на индивидуальном мастерстве, мотивации и ответственности всех исполнителей.

Разработка стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами и его исполнение требуют от компании больших затрат времени и ресурсов. Для того, чтобы объединить стратегию бизнеса и управление персоналом, необходимо привлекать к управлению персоналом линейных менеджеров. Для стратегического управления человеческими ресурсами линейные менеджеры должны быть способны влиять на:

· постановку задач управления персоналом. Управление персоналом используется как критерий оценки результатов деятельности компании;

· подготовку менеджеров по персоналу на рабочих местах. Структурная перестройка и погоня за краткосрочными результатами снижает результативность этой работы;

· оценку краткосрочных результатов. Давление со стороны акционеров по обеспечению повышения курса акций и получения быстрых доходов негативно влияет на возможности менеджеров управлять своими подчиненными, так как пропадают стимулы к перспективной профессиональной подготовке своих работников;

· действие реорганизации. После проведения масштабных реорганизаций круг задач менеджера обычно расширяется. При этом сокращается время, которое он тратит на управление персоналом, и ослабляется его внимание к этому вопросу.

Реализация стратегии фирмы требует проведения крупномасштабной кампании по обучению и переподготовке персонала. При этом:

· руководители доводят до каждого сотрудника мысль о том, что работник тогда ценен для фирмы, когда он стремится быть нужным потребителям. Сотрудники осознают цели компании и их значение для своего будущего;

· сотрудников знакомят с результатами маркетинговых исследований, оценивают деятельность своей фирмы и изменения, происходящие в конкурентной среде. Сотрудники должны направить свои усилия на повышение конкурентоспособности своей фирмы;

· сотрудников вовлекают в процесс преобразований и дают им возможность самостоятельно решить, что они могут сделать;

· сотрудники получают знания и навыки, необходимые для профессионального выполнения своих обязанностей. Переподготовка и повышение квалификации персонала повышают компетенцию работников, и это должно отражаться на уровне оплаты их труда и продвижении по служебной лестнице.

Стратегия управления человеческими ресурсами и их развитие заключаются в разработке и принятии решений в таких ключевых областях использования потенциала персонала организации, как:

· отбор, продвижение и расстановка кадров по ключевым позициям организации;

· выбор стратегии «создать» или «купить», то есть организовать соответствующую работу с персоналом в организации или привлекать со стороны такие трудовые ресурсы, которые нужны на каждом уровне организации;

· выбор системы оценки человека в организации (оценки «ориентированной на процесс» или «ориентированной на результат»);

· выбор мотивирующей системы вознаграждения (системы мотивации, ориентированные на «положение в организации», «индивидуальный результат деятельности в организации», «дифференцированной и персонифицированной оценке деятельности»);

· создание механизма повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда формируется исходя из долгосрочных целей фирмы. При этом учитываются внутренние факторы (цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя) и внешние факторы функционирования фирмы (профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия, конкуренция, структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия).

В задачи стратегического управления человеческими ресурсами входит обеспечение того, чтобы:

· управление человеческими ресурсами было объединено со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;

· политика в отношении человеческих ресурсов была последовательной на всех иерархических уровнях;

· практическая работа в области человеческих ресурсов применялась линейными менеджерами в их повседневной работе.

В стратегическое управление человеческими ресурсами входят разные составляющие, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры. Стратегическое управление человеческими ресурсами связывает, интегрирует и соединяет различные уровни организации. Его целью является эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими потребностями организации. Кадровый менеджмент используется также для отбора новых сотрудников, разработки систем вознаграждения и организации работ, развивающих у сотрудников навыки и типы поведения, формирующие профессиональное «лицо» компании.

Одни компании обучают работников у себя, а другие ориентируются на квалифицированных работников, имеющихся на рынке труда. Первые компании стремятся использовать возможности рабочих групп, а вторые отдают предпочтение индивидуальным усилиям.

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников непосредственно в компании формирует корпоративную культуру, которая способствует достижению высоких показателей как групп исполнителей, так и организации в целом. Компании, предпочитающие получать обученный персонал с рынка труда, вынуждены осуществлять строгий отбор лучших сотрудников и стремиться использовать их лучше, чем конкуренты.

Организации, которые используют повышенную гибкость и скорость использования новых возможностей, не занимаются практической подготовкой своих сотрудников, так как это не окупается. Новые возможности на рынке быстро исчерпываются, поэтому и инвестиции в повышение компетентности работников не оправдываются. Эти компании обращаются на рынок труда, поддерживают у своих работников индивидуализм и избавляются от тех, чья подготовка не соответствует новым условиям. Фирмы, поддерживающие стабильные отношения на рынке, организуют внутрифирменное обучение, которое обеспечивает групповую координацию и способствует принятию работниками культурных ценностей организации.

Надо понимать, почему стратегии управления человеческими ресурсами должны соответствовать стратегиям бизнеса, а также почему менеджеры по персоналу должны принимать активное участие в формулировании стратегии. Большой популярностью пользовалась (а кое-где используется и сейчас) модель управления персоналом организации, которая носит название – «оптимизация размера компании». Эта модель, направленная на уменьшение персонала организации за счет удаления некоторых уровней менеджмента и его функций, сопровождалась массовыми увольнениями.

Харбриджская консалтинговая группа провела исследования по сокращению затрат на персонал, когда модель «оптимизация размера» была на вершине своей популярности. Исследования показали, что более плоская структура организации, соответствующая модели «оптимизация размера», требует от менеджеров совсем других умений управлять и быть управляемыми. Исследования показали, что при переходе к плоской модели управления лишь немногие организации организовывали специальный тренинг для менеджмента или проводили их тренировку для того, чтобы способствовать более эффективному осуществлению нововведений.

Эффективное управление персоналом не получается, если кадровая работа строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Персонал часто рассматривается как издержки, которые надо сокращать, в то время как это - важнейший ресурс фирмы, которым надо уметь грамотно управлять. В большинстве случаев стратегические изменения можно начинать, только используя человеческий фактор, значимость которого в перспективе будет возрастать.

Отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому, на базе традиционных структур плановой экономики (отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности).

Для внедрения в практику новых принципов, надо заменить отделы кадров отделами стратегического управления человеческими ресурсами. В России только лишь в 90-е годы получил признание подход к управлению персоналом как к самостоятельной профессиональной деятельности, и началось его превращение в управление человеческими ресурсами.

Быстрая эволюция кадровой работы в России связана с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений «начальники – подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Работники вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся решать вопросы вместе с ними. Начинается становление стратегического управления человеческими ресурсами.

Как показывает зарубежный опыт, переход к долгосрочному внутрифирменному планированию, а затем и стратегическому управлению вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением неопределенности и непредсказуемости в отношениях с внешней средой. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая соответствует быстро изменяющимся внешним условиям, стала важной частью деятельности большинства компаний.