Управление изменениями в обучающейся организации

На важность стратегического подхода при работе с человеческими ресурсами и взращивании талантов обращал внимание Филипп Садлер[12]. Для успешного управления талантами, считает он, нужно, чтобы руководитель был лидером, ставящим ясные цели. Кроме этого необходимы еще:

· структура управления, основанная на сотрудничестве различных специалистов и внешних заинтересованных лиц, с бюрократией сокращенной до минимума;

· система выявления потенциальных опытных специалистов;

· система эффективного отбора и найма;

· стремление к удержанию талантливых сотрудников;

· участие в определении стандартов деятельности;

· поощрения, соответствующие личным интересам людей;

· развитие персонала с помощью образования, обучения и опыта работы;

· критерии оценки стратегий работы с человеческими ресурсами.

Для того чтобы стать обучающейся организацией, нужны серьезные изменения, для проведения которых необходима инициативная группа. Инициативная группа может состоять всего из нескольких человек либо охватывать всю организацию. Это может быть группа, занимающаяся конкретным проектом, или группа, состоящая из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации. Иногда инициативную группу образует неформальная группа людей, не имеющих полномочий, но оказывающих влияние на других благодаря своей преданности делу и личному авторитету. Пока нет инициативной группы, некому и реализовать концепцию изменений и проверить практикой теорию. В первые месяцы деятельность инициативной группы в направлении глубинных перемен проходит обычно незаметно.

Инициативные группы, сформированные из линейных менеджеров, имеют много общего. Эти специалисты обычно не энтузиасты системного подхода или обучающихся организаций. Обычно они прагматики с ясным мышлением. Некоторые имеют опыт участия в борьбе за качество либо имеют опыт жизни и работы в другой культурной среде, поэтому они имеют свой взгляд на ситуацию. Но такие люди всегда открыты для экспериментов и склонны работать над решением практических задач. В организации могут одновременно существовать несколько инициативных групп, и часто они почти или совсем ничего не знают друг о друге.

Уже в самом начале своего существования инициативной группе приходится делать выбор, который задаст тон ее дальнейшей работе. Будет она работать по приказу или по воле харизматического лидера – создателя инициативной группы, направляющего деятельность других участников? Или же энергию реформам придадут способности всех участников инициативной группы? Для большинства программ изменений характерен первый подход – работа по приказу. Второй возможен только в тех случаях, когда лидер ценит развитие способностей к обучению.

Изменения, направляемые сверху, организовать легче, и в краткосрочной перспективе они, как правило, дают лучшие результаты, так как многим в такой среде жить проще и привычнее. Если все пойдет удачно, можно достичь увеличения прибыли и производительности. Поскольку дела налаживаются, люди чувствуют себя бодро и моральный климат улучшается. Если изменения осуществляются «просвещенным монархом», все держится исключительно на его энергии и воображении. Если лидер уходит или теряет интерес к дальнейшему, энергия изменений немедленно иссякает.

Для достижения успеха необходимо, чтобы у людей была возможность самостоятельно продумывать и осуществлять эксперименты в рамках своей деятельности. Масштабы такого экспериментирования сначала будут невелики, но, чем больше людей и видов деятельности оно охватит, чем точнее участники нового движения смогут формулировать свои цели, тем больше будет экспериментальных проектов и программ. При этом эффективнее будет усваиваться опыт успехов и неудач, более содержательным и открытым будет процесс обсуждения результатов и больше будет новых участников экспериментов.

Если процесс изменений будет организован таким образом, то он может приобрести дополнительную энергию. Если на полпути к успеху исчезнет один из высших управляющих, покровительствующих этому эксперименту, или уйдет харизматический лидер, то динамика процесса может измениться, но эксперимент продолжится, потому что он не привязан к поведению одного человека. Стратегия, ориентированная на обучение, нацелена на достижение устойчивых изменений, чтобы по мере продвижения вперед энергия преобразований нарастала.

Рост изменений устойчив, если в основе его лежат самоусиливающиеся процессы. Поэтому стратегическое мышление, направленное на инициирование, поддержание и распространение фундаментальных реформ управления, требует наличия самоусиливающихся процессов, способных стать пружинами роста.

Существует теория, с помощью которой можно объяснить, почему программа изменений достигает успеха. Она утверждает, что если изменения приведут к успеху, они возбудят интерес у людей. Если все пойдет как надо, успех придет сам собой. Особенно популярна эта теория у линейных менеджеров, которые часто говорят: «Мы считаем, что результаты должны говорить сами за себя».

Однако эта теория ненадежна. Во-первых, было много удачных управленческих реформ, которые не получили распространения. Новшества иногда после нескольких лет существования отмирают сами собой или же десятилетия не привлекают внимания даже в собственной организации. Во-вторых, часто бывает, что когда новшество приводит к заметному успеху, ему начинает мешать именно значимость успеха. Сотрудники, вместо того чтобы перенимать опыт, пытаются это новшество утопить. В-третьих, эта теория часто провоцирует людей сосредоточиться на быстро достигаемых целях, чтобы поскорее продемонстрировать практическую значимость новых идей. При этом сторонники новшеств упускают из виду более глубокие проблемы, порождаемые самими переменами, и оказываются не в состоянии с ними справиться. В силу этого они могут потерпеть неудачу в развитии способностей к обучению, которые и придают устойчивость переменам. После первых успехов люди обнаруживают, что энергия, необходимая для дальнейшего продвижения, иссякла.

Устойчивость переменам обеспечивают самоусиливающиеся процессы. Выделяют три таких основных процесса, причем только один из них непосредственно связан с ростом экономической эффективности. Этот процесс связан с:

· получением личных результатов;

· созданием сети поддержки;

· повышением экономической эффективности.

Кроме инициативной группы, готовой бороться за преобразование структур и методов управления, изменения требуют дополнительно таких инвестиций, как время, энергия и ресурсы.

Наиболее важные программы изменений обладают рядом особенностей, они:

· привязаны к реальным производственным задачам и процессам;

· связаны с повышением эффективности;

· в них заняты люди, имеющие право предпринимать действия, необходимые для решения этих задач;

· нацелены на достижение гармонии между действием и размышлением, между исследованием и экспериментированием;

· дают возможность людям размышлять и анализировать, не испытывая при этом давления в пользу принятия какого-либо решения;

· нацелены на повышение индивидуальных и коллективных способностей;

· обучают людей тому, как нужно учиться.

Программы изменений не предназначаются для решения разовых задач. Для них характерно понимание множества разнообразных деловых проблем, рассматриваемых как симптомы более глубоких явлений. Например, бывает так, что в руководстве знают о наличии хронической проблемы, истощающей ресурсы организации, но никто не предпринимает никаких действий. В таких случаях «проблема» не сводится к лежащим на поверхности симптомам неполадок, требующих устранения; реальная проблема заключается в тех невидимых силах, которые длительное время мешают людям предпринять меры для устранения неполадок. Чтобы решать такие системные проблемы, надо иметь время для размышления, возможность сосредоточиться на «необсуждаемых вопросах» и устранении внутренних барьеров.

Глубинные перемены инициируются по-разному. Это может произойти на собрании, посвященному решению ключевых производственных задач или обсуждению программы преобразования корпорации. Глубинные перемены нередко бывают связаны с другими видами деятельности: с программами повышения качества, проектами создания высокоэффективных рабочих групп, реорганизацией службы маркетинга и попытками широкого вовлечения персонала в перестройку производственных процессов. К серьезным изменениям приводят многие экологические программы, потому что для их успеха участникам необходимо переосмыслить организацию основных производственных процессов.