2015-10-13
829
Менеджеру необходимо знать свои сильные и слабые качества и научиться управлять ими, а также поведением трудных людей, отвергнутых профессией, организацией или руководством. С помощью сопереживания, обучения, понимания их потребностей создается влияние на этих людей, с помощью которого можно убедить их измениться. Если это не удается, то придется заняться муштрой, однако менеджер при этом не должен чувствовать себя виноватым.
Менеджер должен управлять факторами, отвечающими за преданность и лояльность отдельных людей и команд. Сопричастность сотрудников регулируется с помощью делегирования им полномочий, которое вызывает уважение, доверие, ответственность, полноту информации и возможность получения наград. Энтузиазм в работе, одобрение целей и стратегии организации создает в организации «связанность». А самое главное: менеджер никогда не должен терять чувства человеколюбия. «Рядовым крайне полезно увидеть, что их руководитель – тоже человек», – утверждает Матейка.
Питер Мартин и Джон Николлс[26] разделяют гуманистический подход Матейки и утверждают, что вера в людей – обязательное условие успеха. Они полагают, что преданность держится на трех китах:
· чувстве принадлежности к организации (вследствие информированности, вовлеченности и разделения успеха, например, путем участия в прибылях);
· увлеченности работой (гордость, доверие и ответственность за результаты);
· доверие к руководству (благодаря компетентности, преданности и признания власти руководства).
Существует «проблема доверия» как разрыв между ожиданиями работников и действиями организации, причем этот разрыв увеличивается при уменьшении размеров и изменении структуры организации. Анализируя результаты ста интервью, проведенных с руководителями различных компаний, Хортон и Рид (1991) предложили стратегии, с помощью которых менеджеры среднего звена могут преодолеть этот разрыв. Стратегии эти очень схожи со стратегиями, предложенными Матейкой, а также Мартином и Николлсом, хотя Хортон и Рид уделяют больше внимания управлению стрессом, установлению равновесия между работой и семьей, помощью служащим, попавшим под сокращение. А главное – менеджеров среднего звена следует поощрять и учить справляться с работой в условиях, когда невозможно гарантировать человеку сохранение занятости.
Проблема найма была предметом исследований британских ученых Питера Хэрриота и Кэрол Пембертон[27]. В условиях краха традиционной карьеры, когда преимущество отдается краткосрочному найму, уверенность менеджеров пошатнулась. Это стало следствием потери ими уверенности в постоянной принадлежности к организации или профессии. Организация вовлекает работника в менее надежные краткосрочные отношения, провоцируя стресс. Негативной реакцией на это стали: уход (признание проигрыша), сохранение безмятежности (игнорирование проблем) и безразличие (давать сдачу бесполезно). Для усиления преданности персонала необходимо пересмотреть соглашения между конкретным руководителем, специалистом и организацией. Результатом этого могут быть контракты на частичную занятость, или базовые контракты, основанные на обучении и поощрении инноваций.
Люди хотят большей гибкости в работе. В частности, сотрудники, работающие как полный, так и неполный день, должны вознаграждаться на одинаковой основе. Изменения в отношениях с подчиненными должны обсуждаться совместно, иначе ничего хорошего не получится. Исчезнет добрая воля и желание сделать дополнительную работу. Настоящая преданность зависит от реального делегирования полномочий: люди, не обладающие властью, работают плохо или увольняются.
Связь между миссией, целями и преданностью, выявленная Матейкой, была подтверждена английскими исследователями[28], которые считают, что любая формулировка миссии пригодна лишь тогда, когда люди верят в нее и стремятся к ее реализации. Идеальная формулировка миссии организации должна состоять из четырех частей: цели (зачем организация существует), ценностей (во что она верит), стратегии (как отражение этих ценностей) и стандартов поведения (согласующихся с ценностями и стратегией).
Организации, получающие наибольшие прибыли, лояльны как к своим служащим, так и к клиентам и акционерам, и завязывают с ними долгосрочные отношения сотрудничества. Лояльность клиентов (и, как следствие, прибыльность) является результатом труда преданных, компетентных и лояльных работников. Чем дольше они работают в организации, тем больше они узнают о том, как выполнять свою работу наилучшим образом, как повысить продуктивность и качество. Кроме того, при этом сокращаются расходы на обучение и найм персонала.
Рост лояльности в одной из трех ключевых групп заинтересованных лиц – клиентов, сотрудников и акционеров – вызывает лояльность в остальных двух. Таким образом, рост лояльности клиентов является сильнейшим мотиватором для сотрудников и увеличивает объем выгод для клиентов.
Хорошее знакомство с продуктовой линией организации способствует тому, что клиенты будут тратить больше денег, а организация снизит послепродажные расходы, так как покупатели будут меньше нуждаться в помощи и совете. Удовлетворенные покупатели порекомендуют продукт своим друзьям, и, как это часто бывает, будут готовы заплатить «своей фирме» больше. При отсутствии преданности организации такие отношения не принесут дополнительной прибыли.
Проблема состоит в том, что многие организации философию типа «в первую очередь – люди» проповедуют, но не практикуют, так как знают, сколько это стоит, но не знают, что им это принесет. Необходимо набирать способных людей и отсеивать самых неповоротливых, удерживать хороших работников, которые успешно приспосабливаются к переменам, извлекая уроки из успехов и неудач.
Лояльности уже имеющихся инвесторов можно добиться, подчеркивая долгосрочную выгоду для них от лояльности клиентов и служащих. Кроме того, необходимо привлекать инвесторов, мыслящих долгосрочными перспективами. Лояльность инвесторов, клиентов и сотрудников растет, если организация имеет высокие показатели производительности и лидеров, считающих, что потребительские преимущества могут быть созданы только с помощью лояльности. Золотое правило поведения – обращайся с другими так, как ты хочешь, чтобы они обращались с тобой – является золотым правилом и в вопросах прибыли и роста.
В те времена, когда многие организации уничтожали лояльность работников, сокращая штаты и демонстрируя жестокосердие, Фредерик Райхелд[29] напомнил о ее роли. Мнение Райхелда о значимости долгосрочных взаимоотношений с заинтересованными лицами и политикой американских компаний было подтверждено результатами опроса, проведенного высшим руководством британской организации Tomorrow's Company и журналом Fortune. Существование обнаруженной Райхелдом связи между удовлетворением клиента и удовлетворением сотрудника нашло подтверждение при анализе «цепочки доходности» услуг.
Райхелд высказал утверждение, что завоеванию покупателей предшествует найм и удержание высококлассного персонала. Невозможно завоевать покупателей, не завоевав прежде сердца своих работников, – это есть философия «прибыли через людей», которую практикуют наиболее успешные организации. Однако необходимо отслеживать, чтобы длительный стаж работы в компании не приводил к созданию удобного мирка, сопротивляющегося переменам. Лояльность может оказаться разрушительной, если ее неправильно использовать. Таким образом, ответная реакция со стороны начальства, товарищей и даже клиентов крайне важна для эффективной работы персонала.
Роль, которую играет лояльность клиентов, была выявлена Хескеттом, Сэссером и Хартом[30], которые доказали, что сохранение клиентуры оказывает значительное влияние на прибыли предприятий, работающих в области обслуживания. Они подтвердили утверждение Forum Corporation, что для завоевания нового клиента нужно затратить в пять раз больше средств, чем для удержания имеющегося и лояльного к компании клиента. Хескетт, Сэссер и Харт уверены, что для создания лояльности клиентов в организации, занимающейся обслуживанием, нужно изменить правила игры, они должны соответствовать потребностям и ожиданиям клиентов или даже превосходить их. Они утверждают, что качество обслуживания – это реальное обслуживание минус ожидаемое. В связи с этим большое значение приобретают потребительские преимущества, которые достигаются путем снижения осознанных рисков и эффективного использования безусловных гарантий обслуживания.
Что касается акционеров, то Роберт Уотерман[31] считает, что наиболее успешные компании делают их счастливыми, удовлетворяя их потребности, а также потребности своих клиентов с помощью качественного обслуживания, постоянных инноваций, низких цен, явного лидерства и долгосрочного планирования.
Для того, чтобы мотивировать людей, нужно поставить перед ними такие цели, в достижение которых можно верить (вдохновляющие, этичные цели организации), организовать постоянное обучение (обучающаяся организация), люди должны ощущать признание и иметь полномочия. Другими словами, необходимо дать людям большую власть над собственной трудовой деятельностью, организовывая самоуправляющиеся команды, где менеджерам отводится роль наставников и инструкторов.
Уотерман уделяет особое внимание делегированию полномочий, а это подразумевает, что необходимо обеспечить согласованность личных и рабочих нужд при помощи вознаграждения, коммуникации и доверия, причем каждый сотрудник организации (не только менеджеры) может стать лидером.
Предложенная Уотерманом концепция «прибыли через людей» весьма важна и подтверждается такими подкрепленными исследованиями концепциями, как цепочка доходности услуг. Уотерман писал о «продуктивности через людей» в книге, написанной в соавторстве с Томом Питерсом. За десять лет до того П. Дракер (1972) определил служащих компании как ресурс, а не как издержки. И даже за десять лет до него, в 50-х годах XX века, Эрик Трист и его коллеги начали рассматривать организацию как «социально-техническую» систему, которая для эффективной работы должна не только пользоваться технологиями, но и удовлетворять людские потребности. Утверждение Уотермана о важности обучения и самореализации было поддержано Питером Дракером. «Организация должна завоевать лояльность, – утверждает Дракер, – доказав своим обладающим знаниями сотрудникам, что она предлагает им исключительные возможности для использования их знаний в работе».
