2015-10-22
1071
Існують різні трактування поняття конкурентного статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус — це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення порівняльних конкурентних позицій організації при формуванні стратегічних альтернатив за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі".
Обґрунтованим є підхід до оцінки конкурентного статусу, розроблений І. Ансоффом [7], за такими показниками:
— відносний рівень стратегічних капіталовкладень;
— відносний рівень "оптимальності" стратегії організації;
— рівень мобілізаційних можливостей,' тобто рівень відповідності потенціалу організації "оптимальній" стратегії.
Конкурентний статус організації оцінюють як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, скориговану на рівень "оптимальності" стратегії організації та рівень відповідності її потенціалу цій оптимальній стратегії, за формулою:
|
|
|
Розділ 5
де / — рівень стратегічних капітальних вкладень організації; Іу — критична точка обсягу капітальних вкладень, що міститься на межі прибутків і збитків; Іо — точка оптимального обсягу капітальних вкладень, після якої їх збільшення зумовлює зниження доходу; 8,, 8о — діюча та "оптимальна" стратегії організації; С{, С — наявні й оптимальні можливості організації.
Відносний рівень стратегічних капіталовкладень. Рентабельність діяльності організації в конкретній СЗГ пропорційна зробленим у цю зону капіталовкладенням (рис. 5.10).
Рис. 5.10. Залежність рентабельності організації від обсягу капіталовкладень
У кожній СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень — критична точка обсягу капіталовкладень Ік — на межі прибутків і збитків. При задовільному рівні інших чинників (конкурентної стратегії та мобілізаційних можливостей) стратегічні капіталовкладення, рівень яких нижчий від критичної точки обсягу, віддачі не приносять. Однак визначення критичної точки є доволі складним і недостатньо розробленим, тому відомі випадки, коли організації намагалися ввійти в нові СЗГ, але з запізненням виявляли, що не в змозі робити більші капіталовкладення, ніж критична точка обсягу.
Відносний рівень "оптимальпості" стратегії організації.
Порівняння відповідності діючої стратегії 5/ з оптимальною 5о здійснють за таким алгоритмом:
Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації
— визначають чинники, які принесуть успіх у найближчі
п'ять-сім років у конкретній СЗГ. До них належать: політика зрос
тання; продуктова диференціація (продуктова ніша), яка визна
чає особливості продукції організації; ринкова диференціація
(ринкова ніша), яка зумовлює особливості положення організації
на ринку;
|
|
|
— формують декілька стратегічних альтернатив (5^, £2> 53) і ви
бирають ту з них, яка має найбільше спільного з діючою страте
гією організації 3. її вважають оптимальною для майбутнього
розвитку;
— порівнюють чинники "оптимальної" стратегії 5 з відповід
ними чинниками діючої стратегії 5, щоб визначити рівень "опти-
мальності" діючої стратегії у балах (за шкалою від 0 до 1). Отри
мане співвідношення називають стратегічним нормативом.
Результати розрахунків записують у табл. 5.6.
Таблиця 5.6. Визначення ефективності стратегії організації
Рівень мобілізаційних можливостей. Для визначення майбутнього конкурентного статусу організації в конкретній СЗГ, окрім перелічених показників (відносний рівень стратегічних капіталовкладень і рівень "оптимальності" стратегії), оцінюють відповідність наявного потенціалу С "оптимальним" можливостям Со. Для цього аналізують чинники окремих компонент (маркетинг, виробництво, дослідження та розвиток, фінанси, організація
Розділ 5
управління), які характеризують поточний потенціал організації, а також потенціал, потрібний для реалізації "оптимальної" стратегії. Значення С /Со оцінюють як співвідношення середньоарифметичних бальних оцінок (за шкалою від 0 до 1) рівня відповідності наявних можливостей оптимальним і записують у табл. 5.7. І. Ансофф подає типовий перелік чинників стратегій і можливостей, а також методику визначення їхнього впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності організації.
Таблиця 5.7. Визначення ефективності поточного потенціалу
організації
| Складові потенціалу | Поточний потенціал організації | Потенціал, який забезпечує оптимальну стратегію с„ | Норматив можливостей с,/с0 | ||
| Маркетинг | |||||
| Виробництво | |||||
| Дослід ження та розвиток | ■ | ||||
| Фінанси | |||||
| Організація управління | |||||
| Сукупний норматив |
Якщо конкурентний статус дорівнює одиниці, то організація набула винятково сильного конкурентного статусу і є однією з най-прибутковіших. Якщо ж хоч один з показників (складових) дорівнює нулю, то організація не отримає прибутку. Слід зазначити, що у наведеній формулі (5.15) застосовується нелінійна шкала від 0 до 1, тому що результат є добутком чисел. Для визначення рівня КСО користуються двома способами:
— розраховують добуток чисел і призначають їм значення конкурентного статусу. Якщо значення КСО більше 0,5 (0,8 х 0,8 х х 0,8 = 0,512), то рівень конкурентного статусу високий; при КСО більше 0,125 (0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125) — середній; при КСО більше 0,016 (0,25 х 0,25 х 0,25 = 0,016) — низький;
Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації
— використовують формулу для визначення КСО за лінійною шкалою КСО = 1/3. Можливі такі градації: 0 < КСО < 0,4, рівень конкурентного статусу низький; 0,5 < КСО < 0,7 — середній; 0,8 < КСО < 1,0 — високий.
Запропонований підхід має певні обмеження. Наприклад, він передбачає, що організація має "нульовий" конкурентний статус у трьох випадках: коли стратегічні капітальні вкладення організації відповідають критичній точці; коли відсутня будь-яка стратегія організації; коли організація не володіє ніякими можливостями. Очевидно, що перший випадок (/ = Ік) цілком можливий. Однак проблематичним є твердження щодо "нульової" фактичної стратегії і "нульового" потенціалу. Отже, найвірогіднішим є критичний рівень капітальних вкладень.
|
|
|
Слабкою стороною підходу вважають також неврахування при визначенні конкурентного статусу організації впливу чинників зовнішнього середовища. Опосередковано при оцінці СЗГ ці чинники впливать на вибір стратегії і напрями формування потенціалу організації, але як це вплине на конкурентну позицію виробника визначити з формули (5.15) практично не вдається, тому що немає чіткого визначення понять оптимальна стратегія й оптимальні можливості організації.
Незважаючи на перелічені недоліки, цей підхід має багато прихильників, які намагаються його удосконалити. Наприклад, підхід до оцінки конкурентного статусу організації, розроблений А. Вайсманом, реалізується за такими відносними показниками: позиція на ринку, потенціал виробництва, потенціал наукових досліджень, рівень кваліфікації кадрів [12]. У межах цих компонент формується перелік чинників, які оцінюють експертним методом (табл. 5.8).
Перелічені чинники конкурентоспроможності оцінюють експерти за п'ятибальною шкалою. Наступним кроком є призначення вагових коефіцієнтів цим компонентам. У результаті розрахунків визначають рівень конкурентного статусу організації або конкретного СГЦ у відповідній СЗГ.
Таким чином, визначений КСО розглядають як передумову досягнення організацією відповідного рівня конкурентної переваги. В свою чергу, кількісна оцінка рівня КСО сприяє цілеспрямованому пошуку привабливої конкурентної переваги організації.
Розділ 5 Таблиця 5.8. Визначення конкурентного статусу організації
| П'ятибальна | ||
| Чинники | шкала інтенсивності | |
| Відносна позиція на ринку Частка ринку, її зростання Фінансові можливості організації Рентабельність | ■ | |
| Потенціал маркетингу Імідж організації Конкурентна перевага (зовнішня) Зв'язки зі споживачами | ||
| Відносний потенціал виробництва Можливість пристосовувати наявний виробничий | ||
| потенціал до змін ринку Переваги розташування організації Можливості зростання продуктивності праці Екологічна безпека виробничих процесів | ||
| Забезпечення енергоресурсами та сировиною | ||
| Відносний потенціал наукових досліджень Рівень досліджень (показник інтенсивності | ||
| дослід жень) Потенціал і неперервність нововведень | ||
| Відносний рівень кваліфікації кадрів | ||
| Професіоналізм, компетентність кадрів | . | |
| Якість управління "Клімат" для управлінських нововведень |
Відносна позиція на ринку
|
|
|
Частка ринку, її зростання
Фінансові можливості організації
Рентабельність
Потенціал маркетингу
Імідж організації
Конкурентна перевага (зовнішня)
Зв'язки зі споживачами
Відносний потенціал виробництва
Можливість пристосовувати наявний виробничий потенціал до змін ринку Переваги розташування організації Можливості зростання продуктивності праці Екологічна безпека виробничих процесів Забезпечення енергоресурсами та сировиною
Відносний потенціал наукових досліджень
Рівень досліджень (показник інтенсивності
досліджень)
Потенціал і неперервність нововведень
Відносний рівень кваліфікації кадрів
Професіоналізм, компетентність кадрів
Якість управління
"Клімат" для управлінських нововведень
5.4.3. Інформаційне забезпечення конкурентного
аналізу
Можливість використання того чи іншого методу конкурентного аналізу значною мірою зумовлена наявністю відповідної інформації. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності має різний рівень складності.
Детальну методику аналізу первинної та вторинної інформації про конкурентне оточення організації запропонував М. Портер
Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації
[71]. Розроблена ним узагальнена схема з виділенням окремих функцій системи дослідження конкуренції зображена на рис. 5.11.
Кожну функцію можна виконувати кількома різними способами залежно від рівня глибини та повноти аналізу. Наприклад, організаціям, які належать до монополістичних або олігополістич-них структур, простіше отримати інформацію з вторинних джерел. Організації, які входять до складу дисперсних галузей, надають перевагу первинній інформації, яка збирається від споживачів, посередників чи з інших джерел. Поряд з цим велику роль відіграють також неформальні методи збирання даних, зокрема проведення технічної чи маркетингової розвідки.
В останні роки внаслідок розширення впливу ділової преси та зростаючих вимог держави, організації змушені оприлюднювати про себе все більше інформації. Хоч, як свідчить практика зарубіжних фірм, розголошення інформації відбувається переважно через становище на ринку акцій, самолюбство менеджерів, нездатність персоналу контролювати свої висловлювання тощо. Іноді вибіркове оприлюднення інформації може зробити корисну справу в обміні інформацією, обговоренні зобов'язань тощо. Але часто відомості про плани чи наміри певної організації можуть значно полегшити конкурентам процес формування власної стратегії. Наприклад, якщо про новий товар все заздалегідь відомо, то конкуренти можуть вдатися до наступальних кроків. Отже, розголошення інформації можливе тільки тоді, коли воно є складовою частиною стратегії конкуренції.
Організація може також розраховувати на успіх, якщо регулярно проводитиме моніторинг ринкових сигналів і на їх основі прогнозуватиме дії конкурентів. Ринковий сигнал — це будь-яка дія конкурента, що прямо чи опосередковано свідчить про його наміри, мотиви, цілі тощо. До найважливіших форм ринкових сигналів за теорією М. Портера належать: попередні заяви про наміри, публічне обговорення конкурентами стану справ у галузі, обговорення та пояснення конкурентами своїх кроків, тактика конкурентів у порівнянні з їхніми можливостями, спосіб запровадження стратегічних змін, відхилення від попередніх дій, відхилення від норм, прийнятих у галузі, "обмін ударами", боротьба торгових марок, приватні антимонопольні позови тощо. Ринкові сигнали можуть бути великим внеском у знання організацією своїх конкурентів, хоча і не варто перебільшувати їх роль.
Розділ 5
Рис. 5.11. Система дослідження конкуренції
Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації
Слід зазначити, що зібрати всю потрібну інформацію для аналізу конкурентів практично неможливо, тому доцільно досліджувати такі основні чотири елементи: цілі, поточні стратегії, уявлення про організацію і галузь, можливості конкурентів.
Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
1. До основних параметрів визначення СЗГ належать:
а) географічний район;
б) ціна;
в) потреба;
г) технологія;
ґ) тип споживача.
2. СЗГ трактують як:
а) окремий сегмент ринку, на якому організація функ
ціонує або має намір функціонувати;
б) окремий сегмент оточення організації, на який вона
має намір вийти;
в) великий сегмент ринку, який контролює певна органі
зація;
г) окремі підрозділи в структурі організації;
ґ) окрема компонента зовнішнього середовища.
3. Визначення абсолютного потенціалу ринку ґрунтується: на
таких принципах:
а) коленого потенційного споживача товару вважають ре-
тельним споживачем;
б) частина потенційних споживачів товару є реальними
споживачами;
в) кожний споживач використовує товар при кожній
можливості його застосування;
г) кожний споживач використовує товар при необхід
ності;
ґ) при кожному використанні товар вживається в оптимальному обсязі.
4. Метод аналізу розривів Й. Вебера застосовується:
а) для оцінки привабливості ринку;
б) для визначення нестабільності зовнішнього середовища;
Розділ 5
в) для оцінки конкурентного статусу організації;
г) для оцінки портфеля організації;
ґ) для вибору бізнес-стратегії.
5. Макросегментація ринку проводиться за такими основни
ми критеріями:
а) купівельна спроможність споживачів;
б) технологія;
в) тип споживача;
г) стиль життя покупців;
ґ) функція товару.
6. Побудова ринково-продуктових таблиць (сіток сегментації)
дозволяє:
а) вивчати життєвий цикл попиту;
б) оцінювати привабливість ринку;
в) визначати СЗГ;
г) аналізувати конкурентоспроможність організації в СЗГ;
ґ) вибирати стратегію СГЦ.
7. Розрізняють такі детермінанти попиту:
а) товар;
б) ціна товару;
в) товарорух;
г) просування товару;
ґ) конкуренти.
8. Конкурентний статус організації оцінюють за такими по
казниками (за І. Ансоффом):
а) рівень майбутньої нестабільності;
б) відносний рівень стратегічних капіталовкладень;
в) темпи зростання попиту;
г) рівень "оптимальності" стратегії;
ґ) рівень відповідності потенціалу організації "оптимальній" стратегії.
9. Модель стратегічних груп розроблена:
а) І. Ансоффом;
б) М. Портером;
в) А. Томпсоном;
Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації
г) А. Вайсманом; ґ) И. Вебером.
10. Оцінка конкурентної сили організації належить до:
а) аналізу ринкової ситуації в галузі та конкуренції в ній;
б) аналізу ситуації у середині організації;
в) стратегічного аналізу диверсифікованих організацій;
г) розроблення загальних стратегій конкуренції.
Питання для поглибленої самоперевірки знань
1. Що таке стратегічна сегментація і з якою метою Ті проводять?
2. Що таке привабливість СЗГ? Поясніть, яке співвідношення існує між абсолютним і поточним, потенціалом ринку.
3. Як оцінюють привабливість СЗГ за критерієм, зростання попиту? Яка існує залежність між первинним, попитом, і сумарним маркетинговим, тиском при незмінності стану зовнішнього середовища; при нестабільності зовнішнього середовища?
4. Якими методами можна оцінити привабливість СЗГ?
5. Як досліджують можливості ринку методом, аналізу розривів Й. Вебера? Назвіть чинники, які визначають рівень первинного попиту.
6. Охарактеризуйте основні методи прогнозування попиту.
7. Що таке конкурентоспроможність організації? Оцініть вислів: "Конкурентоспроможність не є внутрішньою власти вістю організації."
8. Що таке конкурентна перевага? Які існують види конку рентних переваг?
9. Як трактує І.Ансофф конкурентний статус організації? Поясніть, як можна оцінити конкурентний статус організації й у якому випадку він дорівнюватиме нулю.
10. Перелічіть основні джерела інформації про конкурентів.
Практичні завдання
1. Дослідіть можливості ринку методом аналізу розривів Й. Вебера з позицій парфумерної фірми, яка випускає засіб для полоскання рота. Потенційним споживачем його може бути будь-яка людина, віком понад п'ять років, що становить 90 % населення
Розділ 5
України. Цей засіб рекомендовано використовувати два рази на день. Нормальне разове використання становить 27,3 г. Засіб фасується у флакони об'ємом 440 г. Опитування споживачів засвідчило, що 35,9 % опитаних користуються засобами для полоскання рота, з них 14,5 % вже користуються засобом цього виробника. Вкажіть основні причини і шляхи подолання наявних відхилень.
2. Під час панельного дослідження реалізації відеомагніто-фонів задіяні 200 магазинів, з них 50 взяли участь у панельних опитуваннях. За результатами проведеного дослідження отримані такі результати: а) запас відеомагнітофонів різних марок на складах цих 50 магазинів становив: на 1 січня 2003 р. — 15 тис. од., на 1 липня 2003 р. — 10 тис. од.; б) у січні 2003 р. ними закуплено 25 тис. відеомагнітофонів різних марок, у лютому — 5 тис. од. Визначити індекс панелі і місткість ринку відеомагнітофонів у 2003 р.
3. Приведіть приклади товарів новинок, які з'явились на ринку в останній час. Якими конкурентними перевагами вони володіють?
Ситуаційна вправа
Україна не належить до "чайних" країн, що пояснюється не лише географічним положенням і кліматичними умовами, але й національними традиціями. Великобританія, наприклад, де чайний кущ не вирощують, за споживанням чаю посідає одне з перших місць у світі. В Україні на одного мешканця в середньому припадає близько 300 г сухого чайного листка на рік. Приблизно стільки ж, але дещо іншої якості чай, споживають у США, Німеччині, Франції. Втричі більше споживають його сусідні країни — Польща та Росія (відповідно 0,85 кг і 0,94 кг на особу).
Більшість фахівців оцінюють сьогодні обсяги чайного ринку України в межах 15 тис. тонн, що становить близько 7,5 мільярдів умовних чашок на рік. Споживання чаю в Україні має регіональні особливості. Найбільше чаю п'ють в індустріальних центрах Донецько-Придніпровського регіону і східних областях, багато споживають і на півдні, а найменше — на заході.
Ринок чаю в Україні вважають ринком імпортерів, тому, очевидно, що він залежить від світової кон'юнктури. Зараз на світовому ринку спостерігають підвищений попит на чай, що зумовлено загальносвітовим зростанням його споживання. Водночас два
Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації
найбільші виробники — Індія та Китай — з кожним роком зменшують експорт незалежно від урожаю внаслідок зростання внутрішнього попиту. Збільшення пропозиції на світовому ринку можливе переважно за рахунок інших великих виробників: Шрі-Ланки, Кенії та Індонезії.
В Україну завозять понад 80 % чаю зі Шрі-Ланки, близько 10 % — з Індії, решту — з Китаю, Індонезії, Аргентини, Грузії тощо. Структура вітчизняного ринку за видами чаю: купажований* чорний байховий — 87, зелений — 10 і фруктовий або трав'яний — 3 %. Питома вага зеленого чаю зростає швидкими темпами, що зумовлено його тонізуючими властивостями й високим вмістом вітаміну С. За способом переробки процентне співвідношення гранульованих і традиційних видів чаю становить 70:30. Зростають обсяги продажу пакетованого чаю, який у структурі українського ринку досягнув 11 %.
В Україні операторів чайного бізнесу (понад 140 фірм) поділяють на дві категорії: виробники (фасувальники) та імпортери. До основних виробників належать "Мономах" і "Одеса-чай".
Першість серед виробників чаю утримує фірма"Мономах", яка спеціалізується на чайному бізнесі вже понад вісім років. "Мономах" випускає дві популярні марки чаю — "Князь" і "Мономах". Цейлонський чай "Князь" посідає в загальному обороті фірми понад 50 %, а чай "Мономах" — 30 %. Обсяги продажу становлять близько двох тисяч тонн. Товар реалізується через сотню дилерів, які обслуговують понад вісім тисяч підприємств стаціонарної роздрібної мережі в усіх регіонах України.
Акціонерне товариство "Одеса-чай" випускає такі види чаю: натуральний сортовий фасований, байховий чорний і зелений. За останні сім років обсяги виробництва зменшилися більше, ніж у 14 разів, проте підприємство має всі необхідні передумови для поліпшення становища. Свою продукцію "Одеса-чай" здебільшого фасує в одноразові пакетики. Морський порт і вигідне географічне положення дають змогу робити це з мінімальними втратами. Основним ринком збуту є російський, де існують сприятливіші умови й великий попит. Хоч у перспективі, за умови створення сприятливих умов для вітчизняних виробників, "Одеса-чай" планує повернутися на український ринок.
* Суміш різних сортів для отримання певного смаку іі аромату.
12 — 5-994
Розділ 5
| Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні |
| Методи портфельного аналізу організації |
Імпортери поділяються на власників торгових марок і чистих дистриб'юторів. Серед найвідоміших операторів ринку — компанії "Стандарт Трейдинг Ко. Україна" (торгова марка "Батік"), "Орімі трейд" ("Принцеса Нурі", "Принцеса Канді", "Принцеса Гіта" і "Принцеса Ява"). Добре зарекомендувала себе на ринку шрі-ланкійська марка "Ділмах", чай цієї марки імпортують два дистриб'ютори "Фактум-Юг" і "Октопус". Збутом пакетованого чаю "Ліптон" займаються дистриб'ютори "Юнайтед", "Проект Лтд" тощо.
Усі чайні оператори намагаються поліпшити свої ринкові позиції шляхом розширення асортименту та потужної рекламної кампанії.
За оцінками фахівців, з поліпшенням економічної ситуації обсяги ринку через п'ять років подвояться і становитимуть 25—ЗО тисяч тонн на рік. Швидко зростатиме попит на дешеві низькоякісні сорти, хоча повільно, проте виявлятиметься інтерес і до справжнього якісного товару, зокрема зеленого чаю; передбачається збільшення обсягів продажу пакетованого чаю.
Завдання. На основі поданої інформації та власних спостережень проаналізуйте ринок чаю в Україні, оцініть його привабливість і потенціал основних конкурентів.
Розділ 6
ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ
Результати діагностики середовища організації служать основою вибору її майбутньої орієнтації. Проміжною стадією цього процесу є формування кількох стратегічних альтернатив для досягнення бажаних цілей. З цих альтернатив організація вибирає найпривабливішу стратегію свого розвитку.
| . |
| ■ | ||||
Засобом перетворення результатів аналізу середовища в стратегію розвитку організації вважають стратегічний аналіз, до інструментів якого належать формальний підхід і самостійний творчий аналіз. Застосування формальних моделей, незважаючи на зменшення їхньої популярності, доволі поширене, але результати інтерпретують прискіпливіше.
Розрізняють формальні моделі дослідження певного виду діяльності та портфельного аналізу організації загалом. Використання конкретного виду моделі для розроблення стратегічних альтернатив залежить від рівня управління (корпоративний чи бізнес-рівень). На підставі результатів аналізу формують висновок про
12*
