FAST (Методика швидкого аналізу рішення)

Методика швидкого аналізу рішення ґрунтується на способі вдосконалення, вперше використаному IBM в середині 80-х. У 90-х цей підхід був вдосконалений компанією «Дженерал Електрик». Компанія «Форд Мотор» продовжила розвиток цієї концепції, назвавши її «Rарeт». Цей підхід часто використовується і іншими організаціями у всьому світі.

Методика швидкого аналізу рішення - «проривний» підхід, який концентрує увагу групи па певному процесі в ході одно - дводенної наради для визначення способів, якими група може вдосконалити цей процес протягом наступних 90 днів. Перед закінченням наради керівництво приймає або відкидає запропоновані вдосконалення.

Методика швидкого аналізу рішення може застосовуватися до заходів будь-якого рівня, починаючи з основних процесів і кінчаючи рівнем задач. FAST-підхід до поліпшення бізнес-процесів зосереджується на окремій одно - або дводенній зустрічі, в ході якої визначаються джерела проблеми і/або заходи, що містяться в даному процесі але не додають цінності.

Типовими поліпшеннями при застосуванні FAST-підходу є зниження витрат, тривалість циклу і рівня помилок на 5-15% за 3-місячний період. Виявлення можливостей для вдосконалень і схвалення їх впровадження здійснюється за 1 -2 дні, тому даний підхід і отримав свою назву Fast.

Підхід FAST реалізується в ході наступних 8 етапів:

1. Визначається проблема або процес, кандидат на FAST

2. Замовник високого рівня погоджується підтримати ініціативу проведення FAST відносно процесу, який передбачається вдосконалити. (Процес повинен бути в рамках компетенції замовника.)

3. Призначається команда FAST, готується набір цілей і узгоджується із замовником.

4. Команда FAST збирається протягом одного - двох днів для розробки узагальненої блок-схеми процесу і визначення заходів, здатних поліпшити показники процесу. Всі рекомендації повинні бути в рамках компетенції членів команди, причому рекомендації повинні бути такими, щоб їх можна було повністю упровадити протягом 3-х місяців. Всі інші пропозиції повинні бути передані замовникові для подальшого розгляду в майбутньому.

5. Члени команди FAST повинні визнати свою відповідальність за впровадження всіх рекомендацій, переданих замовникові.

6. Після закінчення 1 -2-х денної наради замовник приєднується до наради і команда FAST представляє йому свої висновки.

7. Перед закінченням наради замовник підтримує або відкидає запропоновані поліпшення. Украй важливо, щоб замовник не відкладав прийняття рішення щодо пропозицій, інакше даний підхід достатньо скоро стає не ефективним.

8. Схвалені рішення упроваджуються призначеними членами команди FAST протягом наступних 3-х місяців.

Бенчмаркінг процесу

Бенчмаркінг процесу - давно відомий метод, що отримав друге народження, коли компанія «Ксерокс» скористалася ним для радикальної зміни своєї стратегії і отримала премію Малкольма Болдріджа (Malcolm Baldrige Award). У наш час цей підхід багатьма розуміється невірно. Більшість людей думають, що бенчмаркінг процесу - це порівняння показників діяльності своїх процесів з показниками діяльності процесів іншої організації. Проте порівняння показників - лише один з перших кроків еталонного тестування процесу. Цей вид діяльності правильніше було б назвати порівняльним аналізом.

Бенчмаркінг (Benchmarking) процесу - системний метод визначення, розуміння і творчого розвитку товарів, послуг, проектів, устаткування, процесів і процедур вищої якості для вдосконалення поточної діяльності організації, за допомогою вивчення того, як різні організації виконують однакові або схожі операції.

Порівняльний аналіз - порівняння деяких наборів показників схожих елементів.

Зазвичай бенчмаркінг процесу знижує витрати, тривалість циклу і рівень помилок на 20-50%. При здійсненні типового проекту бенчмаркінгу процесу розробка найбільш вигідного націленого на майбутнє рішення (Best-value Future-state Solution (BFSS)) займає від 4-х до 6-ти місяців. Виходячи з існуючого досвіду, цей підхід має сенс використовувати для 5-20% основних процесів організації.

Звичайно, існує безліч різних видів бенчмаркінгу процесу. Деякі з них включають порівняльне вивчення продукту, виробничого процесу і устаткування.

При бенчмаркінгу бізнес-процесу ключові процеси ідентифікуються, з'ясовуються і порівнюються з кращими еквівалентними процесами для визначення небажаних розбіжностей. Зазвичай, ґрунтуючись на порівняльному аналізі, визначають декілька організацій, які функціонують краще, ніж організація, що проводить це дослідження. Після цього команда, що здійснює бенчмаркінг, оцінює процеси іншої організації для того, щоб визначити, чому вони функціонують краще, ніж її власні процеси. Команда бенчмаркінгу використовує отриману інформацію для розробки і впровадження вдосконалених процесів, що поєднують в собі кращі риси процесів «еталонних» організацій, при цьому часто створюючи процеси, які виявляються кращими, ніж будь-який з тих, що вивчалися ними раніше. Ця концепція проектування процесів часто називається концепцією найбільш вигідного націленого на майбутнє рішення (BFSS).

Націлене на майбутнє рішення (Future-state Solution (FSS)) - поєднання корегуючих дій і змін, які можуть бути застосовані до предмету (процесу), що вивчається, для збільшення його цінності для акціонерів.

Найбільш вигідне націлене на майбутнє рішення (Best-value Future-state Solution (BFSS)) - це рішення, яке приводить до найбільш вигідного перепроектування предмету з точки зору акціонерів. Воно є якнайкращою комбінацією необхідних витрат, тривалості циклу впровадження, ризику і результатів.

Часто BFSS - не найкраща з доступних методик. Наприклад, можливо, кращим бізнес-рішенням буде поліпшення на 30% протягом 90 днів, чим 40%-е поліпшення протягом 18 місяців.