Процес постійного вдосконалення

Крім чотирьох підходів, що використовуються для радикального вдосконалення бізнес-процесів, значні зусилля спрямовуються також на постійне покращення підпроцесів, заходів і задач. Важливо, щоб на момент завершення проекту з покращення бізнес-процесів для них був розроблений план постійного вдосконалення.

На жаль, часто після впровадження рішення з покращення бізнес-процесів, керівництво забуває про них вважаючи, що вони і так добре функціонують, що можливо й відповідає дійсності. Проблема в тому, що зупинившись насправді підприємство не стоїть на місці, а відкочується назад, оскільки його конкуренти постійно вдосконалюються. Процес, який вчора був чудовим, сьогодні лише задовільний, а завтра буде вже застарілим. Якщо організація прагне утримати стратегічну перевагу, досягнуту в результаті вдосконалення бізнес-процесів, необхідно покращувати їх щороку на 10-15%.

Однією з основних систем концепції постійного вдосконалення є система «Бережливе виробництво» (Lean Production). По відношенню до виробництва Lean Production означає «виробництво, що очищене від всього зайвого» або «Бережливе виробництво». Бережливе виробництво, як і інші системи концепції постійного вдосконалення, спрямовано на зменшення витрат, всіх видів втрат і збільшення якості вироблюваної продукції.

Впровадити систему «Бережливе виробництво» можна завдяки значному скороченню або навіть видаленню всіх процесів, що не приносять цінності. До таких належать процеси транспортування, зберігання, очікування, контролю, а також дефекти, зайві рухи, переміщення та інші. Усунення цих процесів з виробництва є достатньо складною справою. Але якщо добитися зменшення частки цих процесів в організації виробництва, можна значно зменшити витрати на виробництво і тим самим - собівартість вироблюваної продукції без втрати її якості.

Головною проблемою українських підприємств є витратність виробництва. Затратами і забезпеченням їх відповідності обсягу та організаційно-технічним умовам виробництва слід займатися системно, постійно і цілеспрямовано. Система «Бережливе виробництво» є само тим інструментом, з використанням якого можна значно зменшити витрати і суттєво скоротити втрати на українських підприємствах.

Реалізувати систему «Бережливе виробництво» можна за допомогою відповідних методів управління витратами - таргет-костингу та кайзен-костингу. Першим підприємством, на якому розпочалося їх застосування, є Toyota. В даний час ці інструменти знайшли широке застосування у всіх галузях промисловості Японії і багатьох інших країн.

Суть таргет-костингу полягає у такому: на підставі відомої (чи заданої) ціни реалізації виробу на ринку і бажаної величини прибутку встановлюється цільова собівартість, на досягнення якої надалі спрямовується зусилля всіх служб підприємства, передусім технічних. Застосування цього методу дає змогу не просто мінімізувати затрати, а й довести їх до необхідного рівня. Сутність і філософія кайзен-костингу полягає не в досягненні певної величини граничних витрат (хоча сам метод застосовується для досягнення цільової собівартості), а в постійному і всеосяжному вдосконалюванні якості процесів на всьому підприємстві загалом за участі всіх його працівників. Участь у постійному поліпшенні бізнес-процесів підприємства всіх працівників - від робітників до топ-менеджерів - визначальна риса кайзен-костингу.

Управління витратами за допомогою зазначених методів дозволяє організовано і цілеспрямовано здійснювати політику зменшення собівартості, координувати дії всього персоналу підприємства і спільними зусиллями добиватися поставлених цілей. По суті, кайзен-костинг і таргет-костинг вирішують теж саме завдання, але на різних стадіях життєвого циклу товару. Дія цих методів спрямована на зменшення рівня витрат і собівартості кінцевого продукту. Життєвий цикл продукту можна умовно поділити на дві частки: планування та розробка продукції і виробництво продукції. Таргет-костинг допомагає зменшити витрати на першій стадії життєвого циклу товару, а кайзен-костинг - на другій. Таргет-костинг використовують у підтримці стратегії зменшення витрат, плануванні виробництва нових продуктів, превентивному контролі витрат і калькулюванні цільової собівартості відповідно до звичайних умов.

Система «Точно вчасно» - ще один інструмент концепції постійного вдосконалення - розроблений в японській автомобільній компанії Toyota. Не дивно, чому японці перші прийшли до цієї ідеї. Японія є перенаселеною країною з обмеженими ресурсами, тому японці не звиклися витрачати даремно природні ресурси, час та гроші. Вони рахують «брак» необґрунтованими витратами, а запаси - втратами тому, що вони займають простір і зв'язують ресурси.

Багато зі спеціалістів з управління вважають, що система «Точно вчасно» є просто раціональним плануванням виробництва, результатом якого є мінімальний рівень незавершеного виробництва і матеріальних запасів. Але це не так. Це - філософія, яка охоплює кожен аспект виробничого процесу - від розробки і продажу продукції до післяпродажного обслуговування. Для того, щоб система «Точно вчасно» дала результати, мають бути поставлені та досягнуті додаткові цілі, до яких належать такі: виключити збої і порушення у всіх процесах виробництва; зробити виробничу систему гнучкішою; звести до мінімуму запаси, усунути всі необґрунтовані запаси. За допомогою системи «Точно вчасно» можна отримати низку важливих переваг, до основних з яких належать зменшення рівня матеріальних запасів у процесі виробництва, закупівель і готових виробів; зменшення розмірів виробничих приміщень, витрат на складування і переміщення матеріалів; зменшення браку, простоїв устаткування і персоналу; підвищення якості вироблюваної продукції, підвищення рівня продуктивності; участь робочих у вирішенні проблем; більша гнучкість при зміні асортименту продукції.

Наступною системою, яка як інструмент використовується в концепції постійного удосконалення і обслуговує систему «Точно вчасно», виступає система «Канбан». Ця система регулює кількість продукції, що випускається на підприємстві. Канбан називають сигнальною системою бережливого виробництва, оскільки вона управляє виробництвом також майстерно, як мозок і нервова система організмом людини. Головним завданням цієї системи є запобігання надвиробництва і виробництво тільки необхідної продукції в необхідній кількості і в потрібний час. Канбан походить від японського «бирка» або «знак» і тому Канбаном називається контрольна картка, свого роду наряд-замовлення на виконання роботи, що супроводжує будь-який виріб. На цій картці знаходитися інформація про те, звідки поступила та або інша деталь і куди вона має переміситися далі.

Систему «5S» можна розглядати як один з основних інструментів концепції постійного вдосконалення. Використання системи «5S» дає змогу сформувати ідеальне виробниче середовище. Саме за допомогою цієї системи весь персонал підприємства залучається до регулярної діяльності з наведення ладу, чистоти, порядку на робочих місцях, зміцнення виробничої та трудової дисципліни. її реалізація допомагає підвищити продуктивність праці персоналу, зменшує брак і втрати, що приводить до заощадження часу і грошей підприємства. Широкого поширення система «5S» набула після визнання її заслуг у межах «Виробничої системи Toyota». Пізніше цю систему почали упроваджувати багато американських компаній, серед яких - Procter&Gamble і Caterpillar. Сьогодні будь-яка виробнича компанія обов'язково приділяє цьому увагу. І це тільки на перший погляд система «5S» здається простою. Насправді впровадження цієї системи потребує значних зусиль і насамперед від управлінців підприємства.

Назва системи «5S» утворена з п'яти японських слів, які позначають підтримку чистоти і порядку.

· сортувати - на робочому місці потрібно відокремити все, що не потрібно, і відмовитися від нього;

· упорядкувати - речі і інструменти так, щоб ними було легко користуватися;

· чистити - утримувати в чистоті верстати, інструменти і робоче місце;

· систематизувати - зробити чищення і перевірку звичайною щоденною практикою;

· стандартизувати - попередні чотири кроки, щоб цей процес був постійним і здатним до вдосконалення.

Перший крок підтримки порядку полягає у поділі всіх об'єктів на робочому місці на потрібні і непотрібні. Якщо це робоче місце службовця або управлінця підприємстві, то очевидно, що в повсякденній роботі потрібні лише декілька речей, останні просто займають робочий простір. Усунення непотрібних предметів з робочого місця звільняє простір, збільшує гнучкість робочих площ, розвиває самодисципліну, а також покращує звітність і результативність роботи. На цій стадії дуже важно виявити непотрібні предмети (матеріали і комплектуючі) незавершеного виробництва. При виявленні зайвих комплектуючих на робочому місці менеджер відразу повинен перевірити систему розміщення заявок з придбання комплектуючих на робоче місце; інформацію, якою користуються постачальники для розміщення замовлень; визначити, чому робітники продовжують виробляти продукцію, в якій немає потреби. Все це указуватиме на дефекти системи виробництва і недостатню взаємодію процесів виробництва і закупівель і як наслідок - збільшує втрати.

Після виконання «сортування» на робочому місці вже не має бути зайвих предметів, а мають залишатися лише найпотрібніші. Але навіть ці речі можуть бути зайвими, якщо вони не впорядковані і їх важко знайти на робочому місці. Упорядкувати - означає розташувати предмети так, щоб звести до мінімуму час і зусилля на їх пошук. Для цього потрібно, щоб кожен предмет, інструмент мав своє найменування і був присутній в потрібному місці. Упорядковування предметів означає не лише визначення місця для конкретного інструменту, але і визначення максимального числа предметів, допустимих в цьому місці. Після закінчення процесу впорядковування предметів можна приступати до наступного кроку - очищенню виробничого середовища, включаючи верстати, інструменти і інші робочі поверхні. Все це робиться для того, щоб знайти всі невидимі недоліки, такі як місця витоку масла, тріщини, незакріплені предмети на устаткуванні та інше. Всі ці недоліки невидимі, але вони можуть призвести до серйозних втрат.

Під систематизацією розуміється забезпечення акуратного зовнішнього вигляду співробітника, носіння спеціального одягу, рукавичок і черевик. Тобто робітник має не лише витримувати всі правила роботи на робочому місці, але і забезпечувати здорове виробниче середовище.

Стандартизація в розумінні японської філософії означає, перш за все, самодисципліну. Суть цього останнього кроку полягає в тому, щоб робити те, про що домовилися. На цій завершальній стадії мають бути затверджені стандарти для кожного кроку системи «5S».

Інструментарій концепції постійного удосконалення є різноманітним. Його застосуванню, як і всієї концепції в цілому, на українських промислових підприємствах має передувати достеменне вивчення. Навіть після адаптації інструментарію концепції постійного удосконалення застосовувати його на вітчизняних підприємствах потрібно обережно, у першу чергу, для вирішення найгостріших проблем. Головною проблемою українських підприємств є витратність виробництва, а затратами і забезпеченням відповідності їх рівня обсягу та організаційно-технічним умовам виробництва слід займатися системно, постійно і цілеспрямовано. Всі інструменти концепції постійного вдосконалення спрямовані, перш за все, на групову діяльність і уміння активно використовувати «людські можливості», знаходити та виявляти приховані творчі можливості персоналу та спрямовувати їх на забезпечення максимізації прибутку підприємства шляхом зменшення втрат та збільшення якості усіх процесів; створювати умови для налагодження як горизонтальних, так і вертикальних зв'язків між групами в масштабі всієї виробничої організації, забезпечувати підвищений ступінь «лояльності» і «відданості» працівників підприємства, готовність трудитися з максимальною ефективністю і продуктивністю.