Здійснення стратегічного контролю

Вироблення стратегії дозволяє організації визначити напрямок і спосіб її руху до цілям, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація могла реалізувати свою стратегію. Може показатися, що якщо стратегія була обрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, те далі на стадії її реалізації не повинне виникати серйозних труднощів і проблем. Можливо, це було б так, якби зовнішнє і внутрішнє середовище організації були незмінні або ж цілком передбачувані. Насправді бізнес протікає в дуже мінливому середовищі. Тому перед керуванням коштує досить серйозна задача здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїм цілям, а також визначення того, чи зуміє вона них досягти, і якщо ні, те що вона повинна змінити у своєму поводженні.Стратегічний контроль не спрямований на з'ясування того, правильно або неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його задачею є з'ясування того, чи приведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Ця задача і визначає те, як будується система стратегічного контролю.

Вимоги до інформації. Для того, щоб система стратегічного контролю була ефективної, вона повинна задовольняти цілому рядові вимог. Найбільш істотними вимогами до, що надходить із системи контролю інформації є наступні:

• інформація повинна надходити вчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення по коректуванню стратегії;

• інформація повинна містити правильні дані, що адекватно відбивають стан контрольованих процесів;

• на інформації повинне бути зазначений точний час її одержання і точний час, до якого вона відноситься.

Може показатися, що в цих вимогах немає нічого особливого, що вони є самими звичайними вимогами до будь-якої системи контролю. Це було б так, якби практика дуже великого числа організацій не говорила про те, що ці вимоги або цілком, або в значній мірі не реалізуються в процесі контролю.

Встановлення показників. Система стратегічного контролю містить у собі чотири основних елементи. Перше – це встановлення тих показників, по яких буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Звичайно ці показники прямо зв'язані з тією стратегією, що реалізує організація. Вважається, що існує трохи цілком визначених груп показників, по яких фіксується стан організації. Такими групами показників є:

• показники ефективності;

• показники використання людських ресурсів;

• показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

• показники, що характеризують внутрішні організаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі задачею стратегічного значення, тому що від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво повинне розставити їхні пріоритети для того, щоб зуміти зробити однозначний висновок у тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші говорять, що усі йде відмінно.

Окрім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинне установити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відбивати загальне стратегічне відношення організації до довгострокового і короткострокового поглядів на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відбити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу. Мети організації формуються на основі балансу інтересів різних груп впливу. Такий же підхід необхідно реалізовувати і при встановленні параметрів стратегічного контролю.

Система виміру і відстеження параметрів. Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи виміру і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важка задача, тому що в багатьох випадках вимірити їх не так вуж просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірі інтегрального, сінергічного ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна вимірити досить легко, а додавання цих результатів уже не піддається вимірові.

Існує чотири можливих підходи до побудови систем виміру і відстеження. Перша система – це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірятися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і доход на інвестований капітал. Вимір ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід – це вимір і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурним одиницям) організації встановлюються мети, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання. Третій підхід – це так називаний бюрократичний підхід до контролю. У випадку цього підходу досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т.п. Тобто встановлюються докладні процедури і правила поведінки і дії. При такому підході відслідковується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до виміру і відстеження стану параметрів організації базується на встановленні норм відносин і системи цінностей в організації. У цьому випадку контроль перетворюється в самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів організації.

Порівняння та оцінка результату. Третій елемент системи контролю – порівняння реального стану параметрів контролю з їхнім бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зштовхнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальне стан відповідає бажаному і, нарешті, реальне стан гірше бажаного.

Четвертий, заключний елемент – оцінка результату порівняння й ухвалення рішення по коректуванню. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого змінювати не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поводженні організації. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.

Проведення коректування. Проведення коректування проходить за наступною схемою. Насамперед проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюються те, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають установленої цілям організації й обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, то відбувається коректування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, у якій приходиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставленим цілям, то випливає процес коректування перевести на рівень стратегії фірми.

Перегляд стратегії припускає з'ясування того, чи не привели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутної або ж стратегія вже не зможе привести організацію до поставленим цілям. Якщо це так, то варто провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Може виявитися, що й у цих областях усі нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коректування повинне торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалювання організації праці і внутрішніх організаційних відносин і т.п.

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для організації, більш того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкода. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю відносяться наступні:

• підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, по яких них контролюють;

• надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

• перевантаження керівників інформацією, що надходить із системи контролю.

Керівництво організації повинне мати чітку позицію у відношенні ролі і місця системи контролю для того, щоб вона ефективно справлялася з рішенням тільки тих задач, що відповідають загальним задачам стратегічного керування.

Висновки по СУ-ЗМ-4-2

Зростання динамізму змін в оточенні фірми, посилення конкуренції, збільшення погроз і можливостей для здійснення бізнесу, глобалізація й інтернаціоналізація економічних процесів і ряд інших факторів обумовили перехід до стратегічного керування. Стратегічне керування, здійснюване вищим керівництвом організації, припускає встановлення динамічної взаємодії організації з зовнішнім оточенням з метою пошуку і використання можливостей, що дозволяють організації вижити в довгостроковій перспективі в умовах твердої конкурентної боротьби.

Засобами здійснення стратегічного керування є стратегії поводження фірми. Стратегії формуються виходячи з місії і цілей організації, на основі аналізу оточення, потенціалу фірми, динаміки життя продукту і ряду інших факторів. Визначення і вибір стратегії являє собою складний багатокроковий процес, що використовує в якості одного з основних інструментів аналіз портфеля продукції. Виконання стратегії припускає створення умов для її реалізації.

Для здійснення обраної стратегії організація повинна провести необхідні зміни. Двома основними сферами стратегічних змін в організації є проведення змін організаційної структури фірми і її організаційної культури.

Контроль за здійсненням стратегії припускає фіксацію того, чи приведе обрана стратегія до досягнення поставлених цілей, і вироблення рекомендацій про проведення коректування стратегії у відповідності зі сформованими умовами.

Контрольні питання по СУ-ЗМ-4-2

1. В чому полягають задачі діяльності вищого керівництва підприємства на стадії реалізації стратегії?

2. Які варіанти типів змін в організації можуть бути проведені в процесі виконання стратегічного плану?

3. Охарактеризуйте сутність наступних організаційних структур: елементарної, функціональної, дивізіональної, по стратегічних одиницях бізнесу і матричної.

4. Які фактори враховуються в процесі вибору типу організаційної структури для реалізації стратегії підприємства?

5. Назвіть позитивні сторони і недоліки організаційних структур керування підприємством з погляду стратегічного керування.

6. Які елементи складають організаційну культуру підприємства?

7. Які стилі керівництва застосовуються для проведення стратегічних змін на підприємстві?

8. В чому складається сутність контролю в процесі стратегічного управління підприємством?

Література

1. Балабанова Л.В., Фаломкіна І.С. Стратегія і тактика управління фірмою. – Донецьк: Дон НУЕТ, 2011. – 387 с.
2. Березін О.В. Стратегія підприємства: навчальний посібник. – К.: Кондор. – 2010. - 360 с.
3. Дорофієнко В.В. та ін. Підприємництво в будівництві /Монографія. - СПД Купріянов В.С., 2009. – 603 с.
4. Гавриленко О.Г. Управління якістю в будівництві: Навч. посібник. – Донецьк: Вид-во «Ноулідж» (донецьке відділення), 2010. – 419 с.
5. Довгань Л.Є. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2011. – 440 с.
6. Іванов Ю.Б. Стратегія підприємства: підручник. – К.: Патерик. – 2010. – 257 с.
7. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: навчальний посібник. – К.: Новий світ – 2000. – 2011. – 324 с.
8. Порохня В.М. Стратегічне управління: навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2012. – 340 с.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 2007. – 576 с.
10. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Катуревского. – СПб: Питер, 2002. – 544 с.
11. Азоев Г.Л., Геленков А.П. Конкурентные преимущества. – М.: ОАО «Новости», 2000. – 252 с.
12. Аккоф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, Питер Ком, 1999.
13. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисловия Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.-519 с.
14. Дорофиенко В.В., Жеребьев Я.И., Лобас В.М. Стратегическое управление: Учебное пособие. - Макеевка, ДонГАСА.-2000.-206 с.
15. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. – М.: Финпресс, 2000. – 272 с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. -346c.
17. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – К.: Знание, 2002. – 159 с.
18. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління. Графічне моделювання: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2000.
19. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организаций: Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес – школа», 2001.