2015-10-22
894
Способи забезпечення економічної безпеки підприємства в низці випадків перекликаються, тобто передбачають схожі дії і навіть їх послідовність. Це зрозуміло, тому що дії всіх способів спрямовані на позитивні зміни в діяльності підприємства. Розглянемо найбільш розповсюджені способи забезпечення економічної безпеки підприємства.
Реінжиніринг.
Реінжиніринг народився у середині 80-х років минулого століття. Реінжиніринг розглядається як докорінна перебудова бізнес-процесів, що відбуваються на підприємстві, з метою досягнення якісно іншого, більш високого рівня показників виробничо-господарської діяльності підприємства.
Бізнес-процес розглядається як операція або група операцій, які мають вхідний продукт, додають до нього вартість та забезпечують вихідний продукт для внутрішнього або зовнішнього споживача.
Прикладами бізнес-процесів є створення продукту, пошук клієнта, виробництво продукції, навчання персоналу, тощо. Таким чином, реінжиніринг розглядається як спосіб якісних змін на підприємстві.
|
|
|
М. Хаммер у статті, яку було надруковано у липні 1990 року у "Harvard Business Review" стверджував, що компанії повинні використовувати можливості нових інформаційних технологій для радикальної реорганізації ділових процесів (тобто бізнес-процесів) з метою різкого підвищення їх ефективності. М. Хаммер послідовно застосовував стандартне визначення реінжиніринга як "фундаментального переосмислення та радикального редизайну процесів бізнесу з метою досягнення значного підвищення результатів діяльності у сучасних критеріях оцінки". Ключовими словами цього визначення, головними поняттями в концепції реінжиніринга є "радикальний", "значний" та "процес" (хоча у деяких версіях згадуються також "фундаментальний" та "редизайн"). Радикалізм показує, що редизайн повинен починатися з чистого аркуша, тобто з відмови від всіх попередніх процесів та припущень та початку всієї роботи заново.
З моменту своєї появи реінжиніринг як переосмислення наявних процесів був орієнтований на великі підприємства. Саме на великих підприємствах реінжиніринг у середині 90-х років минулого століття і зазнав поразки. За словами А. Клайнера реінжиніринг став великою можливістю, що не відбулася, для американської індустрії. Наслідки реінжиніринга для великих підприємств з’явилися вельми незадовільними, причому у такій мірі, що автори концепції реінжиніринга - Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Томас Давенпорт - принесли публічні вибачення. По-перше, це значні звільнення персоналу, масштабні скорочення працівників, що зумовило появу численних стійких, а тому міцних, противників реінжиніринга у великих компаніях. Скорочення чисельності працівників підприємства вважається одним з найгірших наслідків реінжиніринга. По-друге, концепцію реінжиніринга було надзвичайно комерціалізовано. По-третє, не всі процеси, що відбуваються на підприємствах, підкоряються реінжинірингу.
|
|
|
Реструктуризацію підприємства, як правило, пов’язують із приведенням їхньої організаційної та виробничої структури у відповідність із обсягом продукції, на яку є платоспроможний попит, що дозволить оптимізувати співвідношення між витратами та доходами підприємства, забезпечить конкурентоспроможність продукції та інвестиційну привабливість підприємства. Організаційно перетворені повинні бути структури та функції, методи менеджменту та кадрової політики, маркетинг та філософія бізнесу.
Реструктуризація підприємства традиційно розглядається і як процес його адаптації, пристосування до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі.
Реорганізація підприємства розглядається як перебудова, переулаштування підприємства без ліквідації справ та майна, як перебудова ідеології та практики бізнесу у рамках сучасних бізнес-технологій, підкріплених відповідними організаційно-технічними, стратего-тактичними та інформаційно-технологічними перетвореннями у структурі, організації та бізнес-культурі підприємства.
Реорганізація підприємства дозволяє перейти на якісно новий рівень організації бізнесу. Вона спрямована, перш за все, на перебудову системи управління, на перегляд та переосмислення принципів ведення бізнесу.
Диверсифікація являє собою поширення виробничої і комерційної діяльності підприємства за межі сформованої раніше спеціалізації, на інші галузі і господарські сфери, часто не пов'язані між собою прямою виробничою кооперацією і внаслідок цього не конкуруючі один з одним, тобто при диверсифікації діяльності здійснюється перехід до нових областей бізнесу і/або змінюється бізнес-портфель підприємства. Диверсифікація діяльності розглядається як спосіб нейтралізації негативних наслідків, у тому числі і фінансових (а в ряді випадків – тільки фінансових), несистематичних (специфічних) видів ризику.
Бізнеси-словники визначають слово "диверсифікація" як одночасний розвиток багатьох, не пов'язаних один з одним видів діяльності, розширення асортименту вироблених виробів, розширення активності за рамками основного бізнесу, під яким розуміється виробництво товарів і послуг, що мають максимальні частки в чистому обсязі продажів у порівнянні з іншими видами продукції, що випускається.
Канонічна диверсифікація (від лат. diversis - різний і fasio - роблю) розглядається подвійно: з одного боку, як розмаїтість, різнобічний розвиток, процес розширення сфери діяльності підприємства або збільшення випуску їм різноманітної номенклатури продукції, як правило, тієї, що не відповідає сформованому профілю виробництва, а з іншого боку - як вид маркетингу для розширення числа сфер діяльності підприємства на ринку нових товарів, не пов'язаних із її основним виробництвом.
Виходячи з приведеного канонічного визначення, під диверсифікацією варто розуміти будь-які зміни в діяльності підприємства.
Франчайзинг розглядається як система розподілу, що за умови дотримання певних етичних норм приносить значну вигоду як підприємству, що передало право на використання своєї торгової марки (франчайзеру), так і підприємству, що одержало право використовувати марку іншого підприємства (франчайзі). Франчайзинг як форма організації збуту продукції або надання послуг з'явився дуже давно, у Великобританії. Протягом тривалого часу відбувалася зміна окремих аспектів цієї діяльності, її правового регулювання, але зміст франчайзингової діяльності дотепер майже не змінився.
|
|
|
Франчайзинг як спосіб розвитку доцільно застосовувати тоді, коли використовувані раніше способи організації збуту продукції і продажі товарів виявляються неефективними. Ця неефективність виявляється, насамперед, у тому, що зростання обсягу виробництва і товарообігу супроводжується таким же або навіть більш значним ростом витрат на виробництво і реалізацію продукції. Таким чином, у підприємств виникає проблема пошуку нових форм організації збуту продукції.
Однією з умов застосування франчайзингу, як показує світовий досвід, є ситуація, у котрій значні торгові або виробничі підприємства починають витискати більш дрібних торговців або виробників товару (послуг) із ринку. Схожі умови спостерігаються у теперішній час в Україні. З одного боку, починають стабільно діяти велики підприємства, формуються торгові марки. З іншого боку, окремі підприємства не завжди можуть знайти свою ринкову нішу або необхідний для її освоєння капітал. За таких умов в нагоді стане придбання фрашизи.
Франчайзинг дасть роботу колишнім і новим підприємцям, оскільки франчайзер забезпечує франчайзі не тільки товаром, але і навчає його, дає всілякі консультації з ведення бізнесу. До того ж важливою перевагою франчайзі є їхній захист в області ціноутворення, що гарантує конкурентоспроможність франчайзі.
Франчайзинг - це дуже гнучка система, яку легко можна адаптувати до конкретних умов діяльності українських підприємств. Проте існує множина ключових характеристик, що визначають, чи можна даний конкретний бізнес адаптувати для франчайзингової системи.
Додатково ще способи забезпечення економічної безпеки підприємства надано у табл. 1.
| Таблиця 1 | |
| Способи забезпечення економічної безпеки підприємства | |
| Спосіб | Коротка характеристика |
| 1. Організаційний розвиток (Organizational development)[1] | Розгляд підприємства як системи, у якій всі процеси взаємопов’язані. Безперервне удосконалення процесів діяльності підприємства, дослідження впливу та нейтралізації негативного впливу окремих чинників, у тому числі опосередкованого, на формування кінцевого результату діяльності, залучення персоналу до покращення діяльності підприємства, внесення цільових змін до всіх процесів підприємства. Передбачає використання соціотехнічних підходів |
| 2. "6 сигма" (6 Sigma) | Зменшення кількості помилок та таких, що не відповідають необхідним вимогам, операцій і процесів у загальній сукупності процесів на підприємстві шляхом внесення технологічних, організаційних та адміністративних змін до діяльності підприємства |
| 3. Формування правил поведінки персоналу (Corporate Code of Ethics) | Формування цілісної та несуперечливої сукупності правил поведінки персоналу підприємства, впровадження таких правил у діяльність підприємства та підтримка їхнього дотримання персоналом. Заохочення креативності, ініціативи, побудова кар’єри, всебічна підтримка талантів |
| 4. Сегментація споживачів підприємства (Customer Segmentation) | Розподіл споживачів підприємства за різними характеристиками на окремі цільові групи з подальшим впровадженням змін у діяльність підприємства відповідно до забезпечення потреб та очікувань таких цільових груп (зміни організаційної структури, технології, взаємодії зі споживачами тощо) |
| 5. Створення ключових компетенцій (Core Competencies) | Виділення ключових компетенцій підприємства, їхнє удосконалення та забезпечення їхньої унікальності, формування нових ключових компетенцій, які є затребуваними суб’єктами зовнішнього середовища підприємства |
| 6. Формування ланцюга нарощування цінності продукції (Value Added Analysis) | Аналіз діяльності підприємства, внесення змін до окремих процесів або повна реорганізація процесів із позиції максимізації створюваної доданої вартості, яка є затребуваною споживачами та має цінність |
| 7. Аутсорсинг (Outsourcing) | Передача частини операцій та внутрішніх процесів підприємства (як правило, другорядних та таких, що не формують конкурентоспроможність підприємства) стороннім виконавцям на системній основі |
| 8. Бенчмаркінг (Benchmarking) | Співставлення показників діяльності підприємства із показниками конкурентів, лідерів галузі або іншими еталонними показниками, виявлення кращих стандартів реалізації процесів й операцій та впровадження таких стандартів у діяльність підприємства |
| 9. Операції цільового злиття-поглинання (Merger Integration Teams) | Збільшення можливостей підприємства шляхом збільшення контрольованих активів через операції з викупу інших підприємств (або значних пакетів акцій у них), операції злиття з іншими підприємствами, що мають необхідні можливості та компетенції, операції поглинання інших підприємств (внаслідок викупу прав власності на них) або шляхом укладання обмежувальних стратегічних альянсів |
| 10. Формування системи стосунків із клієнтами (Custom Relationship Management) | Дослідження індивідуальних потреб кожного з клієнтів підприємства та прагнення їх задовольнити, виходячи з можливостей підприємства з повною орієнтацією управління підприємством на задоволення економічно окуповуваних потреб споживачів |
| 11. Програми управління змінами (Change Management ptograms) | Цільові програми заходів, які передбачають внесення змін у різні сфери діяльності підприємства (виробництво, обслуговування виробництва, збут, управління тощо) для досягнення поставленої мети |
| 12. Інтеграція ланцюжка постачань (Supply Chain Management) | Поєднання зусиль та створення балансу інтересів у всьому ланцюжку створення певної продукції – від первинної сировини, що необхідна для створення продукції, до доставки продукції кінцевому споживачеві, що дозволяє зменшити затрати на виробництво продукції, забезпечити її розподіл та підвищити якість |
| 13. Тотальне управління якістю (Total quality management) | Повне та всебічне забезпечення якості як кінцевої продукції, так і процесів у діяльності підприємства, яке враховує всі сфери його діяльності |
| 14. Формування стратегічних альянсів та інтеграційних об’єднань (Strategic Alliances) | Створення цільових стратегічних альянсів – довгострокових стратегічних угод та об’єднань підприємств для вирішення поставленого завдання та взаємного синергетичного посилення, а також збільшення компетенцій підприємств, як входять до такого альянсу. |
| 15. Організація управління за операціями та процесами (Activity based Management) | Забезпечення економічної безпеки підприємства у розрізі окремих процесів та операцій, які складають його діяльність |
| 16. Внутрішні корпоративні проекти (Corporate Venturing) | Окремі внутрішні програми управління змінами на підприємстві, які передбачають формування нових продуктів, вихід на нові ринки, експериментальне впровадження нових технологій та виконання інших пілотних проектів, часто виключно за кошти підприємства |
| 17. Агломерація образу майбутнього (Mission and Vision Statements) | Створення цілісного бачення майбутнього стану та діяльності підприємства, а також формулювання єдиного бачення призначення створення та діяльності підприємства, орієнтирів його розвитку з розповсюдженням такого бачення серед усього персоналу підприємства |
| 18. Впровадження системи "Бережливе виробництво" (Lean Production) | Процеси, що відбуваються в діяльності підприємства, розглядаються з погляду створення цінності для споживача, а з процесами, що не створюють цінність, ведеться постійна боротьба (скорочується час від розміщення замовлення, приховані втрати виробництва мають ліквідуватися, проводиться безперервне покращення виробництва). Система передбачає мінімізацію бракованої продукції, скорочення незавершеного виробництва, залишків сировини та готової продукції, максимально ефективне використання ресурсів підприємства |
|
|
|
