Краткое содержание главы

Конфликты являются объективной реальностью, поскольку ис­точником конфликтов являются люди, наделенные значительным многообразием потребностей, жизненных целей и привычек, ко­торые они стремятся реализовать.

Существуют различные виды конфликтных ситуаций, требу­ющих от менеджера соответствующих усилий для их предотвра­щения и ликвидации.

Между конфликтами и стрессами имеется определенная взаи­мосвязь.

Менеджеру необходимо различать позитивные и негативные стрессы, знать методы снятия стрессов и уметь предупреждать стрессовые ситуации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Какова природа конфликтов?

2. Кратко опишите основные виды конфликтов.

3. В чем суть управления конфликтными ситуациями?

4. Почему работа по предотвращению конфликтов в коллективе является важной для менеджера?

5. Что такое стресс? Какова его сущность?

6. Какие существуют методы снятия стресса?

7. Опишите основные пути предупреждения стрессовых ситуаций.

Глава 12. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

В главе рассматриваются вопросы взаимоотношений между людьми в процессе производства продукции, а также роль вла­сти в руководстве коллективом. Анализируются основные ис­точники власти, отдельные ее виды, имеющиеся в распоряже­нии менеджера. Рассматриваются различные методы влияния, с помощью которых менеджер может оказывать воздействие на подчиненных.

Подчеркивается важность формирования позитивного имиджа менеджера в глазах подчиненных.

ВЛАСТЬ

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воз­действие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь вли­яние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. По­скольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной пла­ты, удовлетворения социальных потребностей. Однако в опреде­ленной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других лю­дей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру не­обходимой информации. Поэтому менеджер должен поддержи­вать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного влас­тью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помо­щью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных зна­ний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными способами:

■ официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

■ наличием систем долгосрочного, среднесрочного и теку­щего планирования;

■ отлаженным механизмом обмена информацией.

Своевременное перераспределение и организационное оформ­ление властных полномочий необходимо руководителю для повы­шения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возник­нуть угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации власти менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник пре­мируется не только за личные результаты, но и за результаты де­ятельности своего подразделения, а также предприятия в целом.

В соответствии с проведенными исследованиями каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчинен­ных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все бо­лее многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отно­шения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.

Больше половины российских компаний устроено по так назы­ваемому семейному принципу. Это место, в котором, прежде все­го, живут, а уже потом компания, в которой делается работа. По­рочность этой практики очевидна.

Оптимально приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У такого менеджера всегда есть твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и учитывать мнения своих подчиненных.

Источники власти. Источник власти — контроль руководите­ля над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

В условиях рыночной экономики источники власти внутри предприятия в процессе его развития могут трансформироваться. Это особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть при­надлежит непосредственно основателям компании (или отдель­ной личности, ее основавшей) — власть личности (первый источ­ник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источ­ник власти — власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятель­ная организация, его деятельность начинает зависеть также от со­трудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь ком­пания представляет собой организационную структуру, являющу­юся источником ее мощи и власти. Это третий источник власти — власть самого предприятия.

Существует много примеров, когда фирма оказывалась банкро­том, а ее основатели были смещены со своих руководящих постов. Обычно это являлось следствием заблуждения предпринимателя — основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники гото­вы работать с ним в тесном контакте. Между тем именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства.

На деле все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия является деятельность организа­ции в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обла­дающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы компании, формирующие организа­ционную структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя делать исключений ни для себя, ни для своих друзей, ни для своих род­ственников.

Собственность предприятия может использоваться исключи­тельно в интересах самой компании, а не ее основателей. Доходы компании не являются личной собственностью ее владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.

Сотрудники предприятия не являются слугами ее учредителей, а трудятся в интересах организации.

Таким образом, как для основателей компании, так и для ее вла­дельцев важно понять, что ощущение собственной значимости и чув­ство собственника не может служить основным источником власти.

Виды власти. Основные виды власти и соответствующие мето­ды влияния показаны на рис. 12.1.

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осу­ществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пони­женным в должности и др. Чтобы использовать страх как инстру­мент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако в этом случае увеличивается желание человека сознатель­но пойти на нарушение, обман своего руководителя.

Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основа­на на принуждении, как правило, ниже производительность тру­да и качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испы­тывают неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

Власть, основанная на вознаграждении. Это — один из са­мых эффективных способов влияния на других людей.

Главное для менеджера — правильно определить размер воз­награждения. В противном случае при недостаточности вознаг­раждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника. Кроме того, при выборе вари­анта власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких ограничений могут быть, например, незначительные финан­совые возможности предприятия. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологиче­ские приемы мотивации.

Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Именно поэтому данный вариант власти предпола­гает влияние через так называемую разумную веру. Влияние веры в авторитет и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуации, когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом работы в конкретной области деятельности, принимает на веру рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудникам может слабеть, авторитет снижаться.

Вместе с тем высокий профессионализм менеджера в конк­ретной области деятельности, например в технической сфере, далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Так, в немецком концерне Schleman-Simag раньше главным конструктором был тот, кто лучше конструиро­вал и имел большое количество патентов. Теперь главным кон­структором является специалист, который умеет лучше управ­лять, кто может добиться максимального эффекта от работы подчиненных.

Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда менед­жер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях.

Власть, основанная на примере. В основе данного вида влас­ти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью.

Харизма (от греч. charisma — милость, божественный дар) оз­начает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в пер­вую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способ­ностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солид­ная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независи­мость суждений, содержательное изложение своих мыслей. О та­ких людях говорят, что они излучают некую положительную энер­гию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой пользуется харизматический руководитель, является эф­фективным вариантом управления людьми. У харизматического руководителя всегда есть представление о том, как должна быть сделана работа. Такой менеджер умеет сформулировать свое ви­дение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно дру­гим. Это в свою очередь действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор. Сотрудники в этом случае стремятся быть похожими на менеджера, уважают или, как иногда говорят, «бо­готворят» его. Установлено, что подчиненные менеджеров, облада­ющих харизмой, достигали более высоких результатов в работе, чем те, которые трудились под началом руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие пережи­вает кризисную ситуацию.

Власть, основанная на законных правах. Руководитель име­ет законную власть, которой его наделяет предприятие или орга­низация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет работникам реализо­вать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обя­занность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию ее выполнения. Однако в данном случае работник может переложить ответственность за собственные упущения в работе на менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций име­ет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник скорее подчиняется должности, а не конкретной лично­сти руководителя. Отсюда прямой путь к слепому повиновению руководству, даже если менеджер недостаточно авторитетен в глазах подчиненных.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллек­тиве, с одной стороны, позволяет осуществлять процесс производ­ства на основе налаженного порядка действий, устоявшихся дело­вых связей, а с другой стороны, влияние через традиции создает определенные трудности при осуществлении нововведений, совер­шенствовании процесса производства, поскольку люди не хотят менять привычный ход событий.

В России с началом рыночных преобразований наблюдается зна­чительная трансформация в использовании законной власти. В на­стоящее время в различных организационных структурах нашей страны во все большей степени наблюдается переход к восстанов­лению лучших российских традиций высокого профессионализма, честности и надежности в деловых отношениях.

Методы влияния. Методы, с помощью которых руководитель может воздействовать на своих подчиненных, достаточно разнооб­разны. Это может быть использование власти, основанной на зависимости работников от ресурсов, находящихся в распоряжении менеджера. Влияние можно оказать, используя власть, основан­ную на принуждении. Однако наряду с этими простыми и доста­точно понятными методами, существуют другие, не менее дей­ственные, которые при умелом их использовании менеджером могут оказаться более эффективными. На рис. 12.2 представлены методы влияния посредством убеждения и участия, способству­ющие активному сотрудничеству руководителя и подчиненного.

Характерной особенностью использования метода влияния по­средством убеждения является то, что менеджер, исходя из необ­ходимости выполнения конкретного задания, стремится передать (в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зрения. Основой метода является не власть, основанная на при­нуждении, а власть примера, авторитета, опыта и знаний.

Основным достоинством данного метода является создание не­обходимой системы мотивации. К сожалению, реализация данно­го метода требует обычно больших затрат времени.

Метод влияния путем участия позволяет менеджеру направлять ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении, чему способствует открытый обмен мнениями по обсуждаемой пробле­ме. В результате сотрудник может удовлетворить свои потребно­сти высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что, в конечном счете, будет способствовать повышению эф­фективности работы.

Однако необходимо отметить, что при использовании данного метода влияния возрастает степень риска за своевременное вы­полнение поставленной задачи.

Лидерство и власть

Лидерство — это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руково­дитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства прони­зывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники в первую очередь оценивают деловые качества менед­жера по его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, на­правлять его на решение стоящих задач.

Опытный менеджер — лидер действует здесь по определенно­му плану: определяет четкие цели, стоящие перед коллективом; организует членов коллектива на решение стоящих перед пред­приятием проблем; регулярно обсуждает ход выполнения работы; всячески поощряет инициативу и творчество; приветствует откры­тость в общении между людьми; делегирует подчиненным полно­мочия; регулярно контролирует подчиненных и совместно с ними работает над исправлением ошибок.

Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к нему людей. Доверие приобретается высоким профессионализмом и уважением к людям. Существует много различных мнений об облике современного лидера. Очень трудно составить некий ус­редненный, обобщенный образ. Тем не менее можно отметить ряд качеств менеджера, определяющих его способность управлять эф­фективно, быть лидером.

Качества лидера — наличие существенных признаков или осо­бенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно знать лишь крут своих обязанностей, понимать технологию работы, ее процедурные тонкости или рас­полагать информацией.

По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется, как правило, со следующими основными качества­ми руководителя:

■ стремление к достижению цели. Настоящий лидер тра­тит большие усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энергичен и настойчив;

■ желание быть лидером. Лидер стремится влиять на дру­гих, вести людей за собой. Он готов брать на себя ответ­ственность;

■ честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с подчиненными на основе взаимного доверия, так как сло­во у него не расходится с делом;

■ уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе. Лидеры должны демонстриро­вать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте;

■ интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать и обрабатывать большие объемы информации. Они долж­ны уметь строить долгосрочные планы и принимать пра­вильные решения;

■ навыки и знания. Эффективный лидер знает свою отрасль и компанию. Это позволяют ему принимать правильные решения и понимать их последствия;

■ обратная связь. Лидер постоянно требует ответной реак­ции на свои указания и просьбы, для того чтобы убедить­ся в том, что подчиненные его правильно поняли;

■ контроль над эмоциями. Лидер постоянно себя контроли­рует и адекватно реагирует на полученную информацию.

По мнению американских менеджеров, нельзя стоять на месте, так как конкуренты все время двигаются вперед. Поэтому менед­жер внушает своим подчиненным, что все они также должны быть заинтересованы в улучшении методов производства. Если фирма побеждает в конкурентной борьбе, от этого выигрывают все, так как получают более высокие заработки и сохраняют работу. По мере расширения деятельности компании увеличиваются шансы на продвижение. Более высокие заработки означают более высо­кий уровень жизни, а продвижение означает не только большие заработки, но и лучшее положение в обществе. Если же фирма терпит неудачи в конкурентной борьбе, то все работники также несут потери: вводится сокращенное рабочее время, заработки уменьшаются, уровень жизни снижается, многие, возможно, по­теряют работу.

Хороший руководитель, по мнению американских специалистов менеджмента, — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.

Борьба за улучшение методов работы может быть эффективной только при условиях, если:

■ все рабочие и служащие осознают пользу улучшения ме­тодов работы. Для этого нужно проводить воспитатель­ную работу, вести соответствующую пропаганду, выда­вать премии за рационализаторские предложения и выд­вигать на административные посты способных, специаль­но обученных людей;

■ рабочие поймут, что они приобретут или потеряют при внедрении новых методов организации производства, и если они будут знать, что их интересы будут защищены;

■ на младший административный персонал, в том числе и на мастеров, будет возложена полная ответственность за руководство на своих участках работы. Для этого они дол­жны быть наделены соответствующими правами, а спе­циалисты функциональных подразделений будут оказы­вать им необходимую помощь;

■ будут созываться совещания специалистов, связанных с работой по улучшению организации производства, на ко­торых им будет дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.

Можно добавить еще несколько важных качеств, присущих ис­тинному лидеру:

■ проницательность — это способность лидера реально представлять себе будущее, что требует богатого вообра­жения;

■ упорство. Лидер не должен сгибаться под тяжестью про­блем и даже поражений;

■ энтузиазм. Люди, способные видеть будущее и проявлять упорство в его достижении, могут и не добиться успеха, если у них отсутствует такое качество, как энтузиазм. Оно заставляет подчиненных участвовать в инициативах ли­дера, превращаясь в его искренних союзников;

■ самопознание. Лидер должен досконально разбираться в своих человеческих качествах. Без богатой внутренней жизни ему недостает понимания проблем других людей;

■ прямота — умение беспристрастно излагать правду. Ли­дер уверен в своей правоте, а поэтому старается не лгать;

■ зрелость — это уникальная способность с благодарно­стью воспринимать критику как источник роста. Лидер не ожидает к себе особого отношения от других людей. Он умеет контролировать свое настроение и не считает себя вправе судить всех и вся. Он также обладает способ­ностью приспосабливаться к обстоятельствам, муже­ственно переживает поражения и неудачи;

■ цельность — твердые морально-этические взгляды, кото­рых лидер старается придерживаться постоянно. Подоб­ное качество вызывает у окружающих доверие к нему;

■ смелость — не боязнь рисковать и относиться к ошибкам как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний.

■ Слова «лидер» и «руководитель» являются близкими по значе­нию, поскольку номинальный руководитель обязан быть лидером своего коллектива.

■ Руководство — умственный и физический процесс, приводя­щий к выполнению подчиненными официальных поручений ме­неджера и решению поставленных задач.

■ В теории менеджмента различают несколько стилей руковод­ства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

■ Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства (рис. 12.3). В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в раз­личной обстановке использовать те или иные их варианты.

Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas — власть, влияние). Это — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку нико­му не доверяет. При первом благоприятном случае старается из­бавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. От­дельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководи­тель будет реагировать на те или иные события — он непредска­зуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сооб­щать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уве­ренности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая в том числе угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конеч­ном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных следует при­нуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно непривет­лив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчи­ненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, ак­тивно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль ха­рактеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающий­ся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать соб­ственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реаги­руют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивает­ся коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отно­шению к формальному лидеру.

Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы произ­водства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все зна­ет сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным реше­ниям.

Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки ре­зультатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на ини­циативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной де­ятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправ­ное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реали­зации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению кол­лектива. Демократический стиль руководства предполагает взаи­модействие, У руководителя и подчиненного в этом случае возни­кает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислу­шиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопро­сам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менед­жер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улуч­шить процесс реализации решения. Такой руководитель не счита­ет для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказать­ся от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целе­сообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в кол­лективе, он при осуществлении контроля обращает особое внима­ние на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивает­ся самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным автори­тетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет сво­его превосходства и правильно реагирует на критику. За послед­ствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненны­ми, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то что наибо­лее важные решения принимаются непосредственно менеджера­ми, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конк­ретных решений самостоятельно.

Участвующий стиль руководства. Основная идея — макси­мальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказы­вает полное доверие своим работникам. Характер общения меж­ду начальником и подчиненными носит открытый, конструктив­ный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свобод­но выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, сто­ящих перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности производства.

Либеральный стиль руководства (от лат. liberalis — свобод­ный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимо­сти, снисходительности, нетребовательности.

Данный стиль руководства отличается полной свободой инди­видуальных и коллективных решений сотрудников при одновре­менно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия толь­ко по указаниям вышестоящего руководства и стремится укло­ниться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководи­тель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным раз­личного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руко­водитель редко комментирует действия подчиненных и не пытает­ся анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотноше­ниях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положитель­но реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами стара­ется им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под вли­янием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не лю­бит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не резуль­тат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический ком­форт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей коман­ды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отно­шений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибрат­ских отношений.

Взаимоотношения руководства и подчиненных можно предста­вить в графическом виде (рис. 12.4).

Вариант 1 показывает, что руководитель отдает приоритет ра­боте, мало задумываясь о том, чем живут его подчиненные, что их волнует, какие у них проблемы и заботы. Главное для такого ру­ководителя — дело. Вариант 3 демонстрирует полную противопо­ложность первому варианту. Менеджер, придерживающийся тако­го стиля руководства, в своей работе в первую очередь делает ставку на установление нормальных человеческих отношений с подчиненными, создание в коллективе благоприятного психологи­ческого микроклимата. Именно это, по мнению такого руководи­теля, может быть залогом успехов в работе.

Между тем классический менеджер — тот, который ориенти­руется на дело и его результаты в условиях конструктивных, че­ловеческих отношений с подчиненными (вариант 2). Нужно ра­зумное сочетание, баланс интересов дела и человеческих отно­шений.

В России, по данным Института психологии РАН, на первое место работники ставят человеческие качества начальника, а на последнее — деловые. Поэтому российский менеджер, ориентиро­ванный только на производственный результат, может, в конце концов, добиться обратного: в коллективе установится негативная психологическая обстановка, упадет производительность труда, снизится качество продукции.

ПАРТНЕРСТВО

Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками — важная составная часть многогранной деятельно­сти менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способ­ности влиять на людей. По мнению американских ученых М. Вуд-кока и Д. Френсиса, здесь важно все, даже, на первый взгляд, вто­ростепенные вещи.

Одежда и внешний вид. Менеджерам уместно вспомнить рус­скую пословицу: «Встречают по одежке — провожают по уму».

Осанка. Примером хорошей осанки является положение фигу­ры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику. Проведенными исследованиями установлено, что имеется прямая связь между эмоциональным и физическим состо­янием человека, его осанкой. Если менеджер чувствует себя спо­койно и уверенно, имеет правильную осанку, то это обычно про­изводит положительное впечатление на окружающих.

Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достижению поставленной цели четкие.

Основные причины неуверенности: недостаточная практика, воспитание, отсутствие четких целей, недооценка себя, неумение представить себя в лучшем виде.

Пути к достижению уверенности: избегать эмоциональных си­туаций; быть проще; стремиться добиться своего, не давая окру­жающим (подчиненным) сбить себя с толку; при ошибках (кото­рые делают все) не отчаиваться; настойчиво стремиться к выпол­нению поставленной задачи.

Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути уста­новления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); оказание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит по­ложительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их. Первый ме­тод позволяет добиться лучших результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают следу­ющие подходы:

■ неопределенные указания — результат, как правило, от­рицательный;

■ уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) — результат может быть положительным, если сотрудник разделяет убеждения;

■ угрозы (основаны на страхе) — может возникнуть чув­ство обиды, в результате кто-то проиграет, дело постра­дает;

■ " просьбы — результат положительный, если между менед­жером и сотрудниками добрые отношения;

■ представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу — результат положительный, если обещания соблюдаются;

■ требование (сочетает уважение к сотруднику и соблю­дение субординации), четкие указания (скорее формаль­ный подход) — результат может вызвать обиду, но за­дача, как правило, бывает решена.

Этичность. Одно из важнейших качеств менеджера — этич­ность. Этика (от лат. ethika — обычай, характер) — это система норм, мораль нравственного поведения человека. Применительно к определенной общественной группе профессий можно говорить, например, о депутатской этике, врачебной этике, этике менеджера.

Этике делового общения в современном менеджменте уделяет­ся повышенное внимание. Особую роль этика бизнеса играет в России, в которой идет процесс становления рыночной экономи­ки. Соблюдение этики создает благоприятный фон для установле­ния прочных, доверительных, честных деловых отношений менед­жера с партнерами по работе.

Деятельность менеджера чрезвычайно многообразна. Кроме необходимости постоянного решения разнообразных вопросов организации производства и реализации продукции, управления коллективом, ему приходится, по существу, ежедневно сталки­ваться с различными этическими проблемами. Примерами таких ситуаций могут быть: использование служебного положения в личных целях, сокрытие от вышестоящего руководства или сво­их подчиненных упущений в собственной работе и т.д. Наконец, крайней степенью неэтичности поведения по отношению к соб­ственной фирме может быть, например, передача конкуриру­ющей фирме информации об издержках производства, стратегии действий на рынке, описание новой модели изделия, что, по суще­ству, можно назвать просто изменой, предательством. Таким об­разом, можно говорить о так называемой этике бизнеса, этике менеджера.

Не вызывает сомнения факт, что этичность напрямую связана с результатами деятельности фирмы, она влияет на благополучие коллектива и фирмы в целом. Люди с давних пор задавались во­просом, что в поведении человека является добром, а что злом, что является правильным, а что неправильным. Когда говорят, что та­кой-то человек хороший, обычно имеют в виду, что он поступает правильно. И, соответственно, наоборот. Подобное обсуждение человеческого поведения и есть то, что наиболее прочно ассоци­ируется у нас с понятием «этика». Поведение человека — это са­мый общий предмет этических суждений. Можно сказать, что этика занимается вопросом, что такое хорошее, правильное пове­дение. Индивидуальное восприятие человеком понятий «добра» и «зла» реализуется в его поведении и в его поступках. Образ жиз­ни и конкретные действия, олицетворяющие поведение человека, дают ответ на вопрос об его этичности.

Человечество за свою долгую историю выработало принципы этики, ее нормы. Это, по существу, стандарты поведения, дающие возможность проводить сравнение, сопоставление с ними конк­ретных действий человека. Такими принципами являются, напри­мер, следующие: цель никогда не оправдывает средства; никогда нельзя делать зла с целью сотворить добро. Разумеется, необходи­мо в каждом конкретном случае учитывать реальные возможности осуществления каких-либо действий и их последствия. Другими словами, следует рассматривать не только относительную ценность разных последствий, но и относительную возможность их осуществления.

Меньшее добро, достижение которого наиболее вероятно, сле­дует предпочесть большему добру, но менее вероятному, если раз­ница в вероятности осуществления обоих видов добра достаточно велика, чтобы перевесить различие в ценности.

Так как практически каждый человек отдает предпочтение тому, что близко касается его самого, то считается правильным, что человек больше стремится к достижению добра, которое его волнует и в котором он лично заинтересован.

Некоторые поступки обычно вызывают специфические мораль­ные чувства, тогда как другие их не вызывают. Например, термин «долг» обычно применяется только к той группе поступков, кото­рые вызывают моральное одобрение или неисполнение которых вызывает моральное неодобрение.

Тем поступкам, с которыми связаны моральные чувства, прису­щи две черты. Одна из них состоит в том, что «обязанности» от­носятся к числу поступков, которые многие люди имеют сильное искушение не выполнять. Другая характерная черта таких поступ­ков заключается в том, что невыполнение обязанностей вообще приводит к последствиям, неприятным не для личности, которая не исполнила свой долг, а для кого-то другого. Первая из этих черт относится к более распространенным, чем вторая. Это связано с тем, что последствия, неприятные для других людей и вытека­ющие из невыполнения обязанностей по отношению к самому себе, а также умеренности и сдержанности, не так явны.

Вековая история менеджмента выработала специфические нор­мы (каноны) делового общения, которые стали общепринятыми в цивилизованном мире. Для менеджера, который стремится к ук­реплению деловых отношений с партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и укрепления собствен­ного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж — это собирательный образ (совокупность впечатле­ний), складывающийся в сознании людей и связанный с конкрет­ными представлениями. Можно говорить об имидже человека, предприятия, продукции, страны и т.д.

Созданию и поддержанию достойного имиджа, являющегося важной составной частью деятельности менеджера, способствует соблюдение основанных на этике следующих правил служебных отношений:

■ если вы хотите критиковать сотрудника, то вначале от­метьте положительные стороны его работы;

■ не говорите с людьми в приказном тоне;

■ уважайте мнение других;

■ лучшим способом добиться оптимального результата в спорной ситуации является уклонение от спора;

■ если вы в чем-то неправы, то открыто в этом признайтесь.

Менеджеру в общении с людьми рекомендуется: больше опи­раться на самостоятельных людей; чаще просить, чем приказы­вать; благодарить, но не взыскивать; не преследовать за критику; уметь терпеливо слушать.

Опыт выдающихся менеджеров подтверждает эти рекоменда­ции. Так, американский менеджер Л.Якокка, возглавлявший в раз­ное время известные автомобилестроительные корпорации Ford Motors Company и Chrysler, говорил: «Хорошему менеджеру нуж­но уметь слушать так же, как уметь говорить. Слишком много лю­дей не могут уразуметь, что подлинное общение — процесс дву­сторонний. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого ап­парат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслу­шал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть».

В процессе общения с подчиненными менеджер может вос­пользоваться так называемым языком тела, т.е. с помощью мими­ки человека, его поз и жестов определять с известной долей при­ближения состояние людей, их мысли и желания. Язык тела помо­гает менеджеру беседовать с людьми, понимать и вызывать их доверие к себе, вести переговоры, разрешать конфликты.

Рассмотрим некоторые примеры вариантов такого языка.

Взгляд: 1) вначале взгляд на вас, а затем пауза (собеседник ожи­дает вашего ответа); 2) пауза в речи, собеседник отводит глаза в сторону (он просит не перебивать его).

Позиция: 1) друг против друга (так сидят соперники); 2) рядом (желание сотрудничества, открытое к вам отношение, ожидание успеха); 3) наискосок (собеседник дает возможность отводить гла­за, помогает вам правильно самоорганизоваться).

Поза: отклонение назад (собеседник желает прекратить обще­ние, обсуждаемое вами дело безнадежно. Если собеседник согла­сен принять идею собеседника — поза станет другой).

Жест: 1) открытые руки, расслабленность (открытость собесед­ника и его доверие к вам); 2) расстегивание пиджака, снятие его (то же самое); 3) скрещенные руки, пиджак застегнут (закрытость партнера, его готовность к защите или обороне); 4) руки партне­ра сцеплены (нужно прекратить убеждать и настаивать; разговор следует перевести на другую тему; передать инициативу собесед­нику); 5) собеседник сидит на краю стула, взгляд немигающий, ноги крепко уперлись в пол (высшее внимание к вам и одновре­менно оценка того, что вы говорите ему); 6) рука у щеки, голова наклонена в сторону, почесывание подбородка (собеседник сомне­вается и напряженно размышляет: «Хорошо, давайте вместе поду­маем еще»); 7) деловой партнер манипулирует с очками (это по­зволяет ему держать паузу для размышления); 8) переставляет предметы на столе (ему не хватает информации); 9) человек рас­хаживает по комнате (он размышляет, может быть, пытается раз­решить сомнение. Ему не надо мешать, пытаться заговорить в это время); 10) прикрывает рот рукой, отводит глаза (возникло подо­зрение, пытается скрыть свою позицию, совершенно не согласен с вами); 11) собеседник повернул ноги в сторону, собирает свои бумаги, занялся чем-либо другим, слушая вас (собеседник потерял к вам интерес и хочет уйти); 12) руки в карманах, наклон тулови­ща вперед (собеседник показывает свое превосходство и уверен­ность); 13) собеседник сидит, скрестил лодыжки, кисти крепко сжимают подлокотники кресла (он пытается контролировать себя и не войти в конфликт); 14) партнер стоит, руки за спиной, кисти сжимают запястья (то же самое); 15) голова лежит на ладони, глаза полуприкрыты (человек старается скрыть свою скуку от общения с вами); 16) ладони рук приложены к груди (знак честности и от­крытости); 17) нога за ногу, руки скрещены на груди (человек озабочен, лучше не подходить к нему со своими проблемами); 18) стоя, собеседник держит в карманах руки с высунутыми на­ружу большими пальцами, нога выдвинута вперед (он показыва­ет, что является хозяином положения и уверен в себе); 19) «поза Наполеона»: грудь вперед, одна рука засунута за борт пиджака, другая, как правило, в кармане (то же самое); 20) собеседник сидит, руки заведены за голову (высшая уверенность в себе); 21) у челове­ка опущенная голова, согнутое тело, скрещенные руки и ноги (крайнее выражение закрытости. Человек полностью отгорожен от вас и не воспринимает то, что вы ему говорите. Его надо ос­тавить в покое или попытаться вывести из этого состояния).

Расстояние: 1) до 0,5 м (эмоционально близкие отношения); 2) около 1 м (неформальные деловые отношения); 3) больше 1 м (формальные отношения или беспокойство и нервозность у того, кто держится подальше. Наилучший способ для налаживания от­ношений с партнером — перейти на то расстояние, которое удоб­но ему); 4) человек садится далеко от вас, отстраняется или откло­няется назад (вы ему неприятны или он опасается вас).

Рекомендации по созданию благоприятного психологического климата в коллективе. В заключение приведем разработанные упомянутыми выше двумя американскими учеными общие реко­мендации по созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Для российских менеджеров они представляют особый интерес, поскольку в сжатой, образной и живой форме дают богатую информацию о путях решения одной из острейших про­блем управления.

Процесс создания конструктивной обстановки в коллективе зависит от самых разнообразных факторов. Многие из них (взгля­ды, мотивы и потребности людей) плохо поддаются управляюще­му воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, сте­реотипные представления могут свести на нет все усилия менед­жера. Имеются некоторые общие рекомендации по созданию об­становки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы сотрудничества. В момент первой встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следу­ет провести несколько минут в неофициальной беседе. Предста­вителям сторон на встрече следует предоставлять одинаковое время для выступлений. Время от времени необходимо подчер­кивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие кол­лектив.

Стремление к ясности общения. Необходимо готовиться к встрече с персоналом как можно тщательнее. Менеджер заранее готовит схемы, таблицы, чертежи, диаграммы, проекты решений. Это делается для того, чтобы информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное други­ми. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, одна из участвующих в обсуждении сторон может занять позицию обо­роны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так назы­ваемого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. Од­нако эмоции необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким обра­зом? Вместо того чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он от­носится к подчиненному так, а не иначе. Известно, что гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедли­во, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите рас­судок».

Не следует идти на поводу у своих чувств. Может быть, сам ме­неджер занял оборонительную позицию в ответ на справедливые, но недостаточно деликатно сформулированные замечания? Обду­мав все и успокоившись, можно смело высказывать свои претен­зии и замечания, если вы считаете их обоснованными.

Открытость для новой информации. Во время переговоров, совещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует торопиться соглашаться на начальные условия. Воз можно, у противоположной стороны есть и другие, более прием­лемые условия. Наиболее простой способ приобрести дополни­тельную информацию — задавать вопросы. Однако есть и другой, возможно, более эффективный, способ, который менеджеры по­рой упускают из виду — давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на хоро­шо взвешенную и сформулированную информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем са­мое красноречивое заявление.

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди распола­гают гораздо большей энергией, чем себе представляют.

Повысить свой энергетический потенциал можно, например, совершенствованием своих навыков, разработкой новаторских подходов, проявлением настойчивости, идя на риск.