Итоговая документация по контролю

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую доку­ментацию по контролю. Нужно знать критерии оценки выполне­ния задания. Если такие критерии представляют собой количе­ственные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

Пример 1. Критерий увеличения количества неких выпуска­емых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное вре­мя продолжает выпускать ПО шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер впра­ве поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный срок. В этом случае процес­сы контроля и измерения индивидуальных результатов труда ста­новятся более сложными и запутанными.

Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако суще­ствуют более современные методы. Одним из таких методов яв­ляется графическое представление проекта или задания, кото­рое делает процесс выполнения задания и контроль над ним бо­лее легким и интересным. Особенно это важно для сложных за­даний. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

Линейные диаграммы. Это — один из самых простых и рас­пространенных приемов, используемых для иллюстрации и конт­роля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда на­зывают диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Ме­неджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение зада­ния к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

Линейная диаграмма состоит из трех основных элементов.

Ось времени задает шкалу, на которой оценивается достигну­тый результат. На ней размещаются любые необходимые едини­цы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наибо­лее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно вре­мя откладывается вдоль горизонтальной оси X.

Ось этапов — этапы подразумевают отдельные действия, кото­рые работники должны выполнить, продвигаясь от одной конт­рольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хроно­логическом порядке по оси Y.

Линии — это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану сле­дует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обознача­ют короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные ин­тервалы времени.

Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завер­шив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответству­ющий отрезок и быстро получить наглядную информацию о за­вершенных и незавершенных этапах.

Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так и сложных проектов. Од­нако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

Потоковые диаграммы. Такие диаграммы очень хорошо иллю­стрируют последовательность течения событий. Внешне потоко­вые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

Этапы — на потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут от одного события к другому и так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обяза­тельно должна отражать продолжительность этапа. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последова­тельность и взаимосвязь этапов друг с другом.

События представляют в виде пронумерованных кружков, обо­значающих завершение определенного этапа.

Время — установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просум­мировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менед­жер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он мо­жет использовать несколько методов.

Метод критического пути предполагает, что время, необходи­мое для завершения каждого отдельного этапа, может быть уста­новлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

Метод программной оценки и анализа (PERT — program evalua­tion and review technique) — вариант метода критического пути, ко­торый используется в том случае, если время завершения отдель­ных этапов проекта не может быть точно установлено. Этот метод определяет среднее значение времени для возможного заверше­ния проекта, учитывая методы статистической обработки данных. В этом случае продолжительность выполнения каждого этапа за­дана.

Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контро­ля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать результаты деятельно­сти работников. Обычно работники предприятия имеют множе­ство неформальных источников информации, касающихся резуль­татов их работы. Неформальные источники обратной связи не до­кументируются. Они могут быть положительные (Работа выполне­на в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок резуль­татов работы. Менеджер должен строго документировать все за­дания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помо­гает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчиненный начинает отказываться от полученного задания или оправ­дывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверж­дать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оцени­вать выполненное задание в соответствии с нормами и стандарта­ми, принятыми на данном предприятии и в отрасли.

Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рас­сматривается как общепринятое на рабочем месте.

Стандарт — формальное требование, относящееся к выполне­нию обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандар­там относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие фор­мальные схемы действий, как письменные, так и устные.

В России исторически сложилось несколько иное определение понятий «норма» и «стандарт». Так, в нашей стране стандартами называют формальные требования, утвержденные на самом высо­ком уровне управления (государственном, отраслевом, на уровне предприятия). Прочие формальные требования, устанавливаемые для участка, цеха, отдела и предприятия, называют техническими нормами. То, что мы в данной главе определяем как норму, при­нято называть этическими нормами и правилами поведения.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, сле­дует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого пред­приятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления кон­троль выступает как элемент обратной связи, так как по его дан­ным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Контроль годовых, месячных, недельных и дневных планов дол­жен осуществляться регулярно. Итоговая документация по конт­ролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

■ Что могло быть выполнено из задуманных задач (целей)?

■ Какие результаты достигнуты?

■ Что осталось несделанным и почему (установить причи­ны, помехи)?

■ Где было потеряно время?

■ Какие можно сделать выводы для предварительного пла­нирования следующего периода (дня, недели, месяца)?

■ К итоговой документации по контролю относится также отчетная документация по бухгалтерскому учету, кальку­ляция себестоимости и статистическая отчетность.