Технология и правила контроля

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

■ 1-я группа представляет собой процесс выбора концеп­ции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; опре­деление контролирующего органа;

■ 2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производ­ственные и другие нормы;

■ 3-я группа представляет собой процесс определения объе­ма и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т. п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества про­дукции называют инспекцией качества и относят к конт­ролю в узком смысле;

■ 4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля,
например, предварительный (диагностический, терапев­
тический), текущий, заключительный и др.;

■ 5-я группа представляет процесс определения цели конт­роля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил сле­дующие негативные проявления контроля:

■ тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вы­нуждает его наблюдать за собой, но при этом человек на­чинает задумываться над своими автоматически проте­кающими действиями и теряет уверенность в себе;

■ контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и вы­сокой оценке (тот, кого контролируют, является в боль­шинстве случаев подчиненным);

■ контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

■ так как контроль узаконен, никто не может от него защи­титься; возникающее по этой причине раздражение «вы­ливается» где-нибудь в другом месте;

■ контроль зачастую субъективно воспринимается как при­дирки, хотя руководитель об этом не думает;

■ контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между ру­ководителем и подчиненными.

Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, кото­рых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

■ сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

■ сотрудник должен знать, что именно контролируется;

■ контролировать следует открыто;

■ осуществлять контроль нужно за результатом, а не за дей­ствиями;

■ при организации контроля следует ограничиваться суще­ственными моментами;

■ осуществляя контроль, необходимо придерживаться то­варищеского тона при общении;

■ при доведении рабочих указаний особое внимание сле­дует уделять изложению признаков контроля;

■ нужно постоянно иметь в виду целевую установку конт­роля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;

■ контроль должен соответствовать характеру контролиру­емого процесса;

■ необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

■ следует делегировать ответственность.

Рассмотрим метод контроля управленческая пятерня. В дея­тельности менеджера большое значение имеет совершенствова­ние стиля и метода управления персоналом. Руководителю пред­приятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жес­тикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «управленческая пятерня», ко­торое дает наглядное представление об оптимальном выборе сти­ля работы с персоналом (рис. 10.1).

Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «управлен­ческой пятерне».

Указательный палец обычно показывает на того, кого менед­жер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированно­сти, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Одна­ко применять этот прием можно только в том случае, если менед­жер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, «от­ветственность» за которые несут три пальца, указывающие назад:

■ «кто выбрал этого человека для выполнения работы, ко­торая выполнена неудовлетворительно?» (средний палец);

■ «кто инструктировал работника, как это было сделано?» (безымянный палец);

■ «был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?» (мизинец).

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работ­ника в провале задания.

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно влияет на деятельность работника.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ

В управленческой практике различают несколько видов контроля:

■ общий — контроль управляемой системы в целом;

■ функциональный — контроль отдельной функции или от­дельного подразделения, отдельного участка;

■ предварительный — контроль на начальной стадии вы­полнения задания. Данный вид контроля осуществляет­ся менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции ме­неджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за под­готовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер дол­жен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуще­ствляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навы­ков, которые необходимы для выполнения конкретных задач пред­приятия. В области финансовых ресурсов механизмом предвари­тельного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда, сколько, какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию.

На стадии предварительного контроля возможно выявить откло­нения от стандартов и норм в различные моменты. Предваритель­ный контроль имеет две разновидности: диагностический и тера­певтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины:

■ диагностический — контроль, включающий такие кате­гории, как измерители, эталоны, предупреждающие сиг­налы и т. п.; эти категории указывают на то, что на пред­приятии что-то не в порядке;

■ терапевтический — контроль, позволяющий не только вы­явить отклонения от нормативов, но и принять исправи­тельные меры.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий кон­троль в данной ситуации играет роль основы системы обратной свя­зи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклоне­ний и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего кон­троля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработан­ным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего приме­нения. Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный контроль — контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный контроль, или финальный, — контроль, осуще­ствляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую досто­верность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое срав­нение позволяет объективно судить об эффективности производ­ства и управления на предприятии. Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый контроль — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный контроль — контроль, осуществляемый при поступ­лении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания со­трудников или сотрудники не выполняют своих должностных обя­занностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутрен­ний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контро­ля, проводимого руководящими органами предприятия, использу­ются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения конт­роля со стороны бухгалтерии здесь оценивается строгое соблю­дение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней производимых операций.

Внешний контроль — контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифициро­ванном определении предела допустимых отклонений, все осталь­ные отклонения требуется зафиксировать и устранить.