Принципы создания корпоративной модели

стратегического планирования

Разработка стратегических планов в большинстве школ стра­тегий базируется на использовании инструментов стратегиче­ского анализа и планирования. Эти инструменты появились в разное время как результат обобщения практики стратегиче­ского планирования в деятельности ведущих компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации и усовершенствования аналитического аппа­рата.

Инструменты представляют собой чаще всего модели, то есть упрощенные слепки с реальных процессов, описывающих оп­ределенные экономические закономерности, характерные для внешней и внутренней среды бизнеса. Являясь моделями, ин­струменты многое игнорируют, упрощают, скрывают, и по­этому все инструменты имеют проблемы использования. Не­обходимо не только знать модель и методику работы с ней, но также учитывать погрешности и ограничения, чтобы снизить уровень ошибок.

Главной проблемой использования инструментов стратеги­ческого анализа и планирования является большой соблазн применить одну или несколько моделей автономно друг от друга и получить результат в виде возможных стратегий. Наи­лучший эффект дает использование целого ряда выбранных моделей в определенной последовательности, чтобы перепро­верить результаты и максимально избежать заложенных в са­мих моделях возможных ошибок. Таким образом, менеджеры должны принять решение об определении набора инструмен­тов стратегического анализа и планирования и создать на этой базе комплексную корпоративную модель стратегического пла­нирования (КМСП). Один из возможных вариантов КМСП приведен на рис.3.2.

Рис. 3.2. Вариант корпоративной модели стратегического планирования

Далее все входящие в КМСП методики будут рассмотрены во взаимосвязи друг с другом как части единого процесса пла­нирования. Кроме того, будут рассматриваться проблемы и ог­раничения инструментов, что позволяет избегать фактических и логических ошибок применения моделей.

Верхний сектор модели включает методики для проведения анализа всех уровней среды бизнеса. Здесь может быть исполь­зован и другой вариант набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана ком­пании. Далее необходимо определить потенциал существую­щего бизнес-портфеля и возможностей его развития. Возмож­но расширение набора методик портфельного анализа для компаний разных размеров и с разными целями. После приня­тия портфельных решений согласно общей схеме стратегиче­ского планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап — это работа по оценке и выбору возможных конкурентных стра­тегий.

Стрелками на схеме указаны не только направления движе­ния от этапа к этапу процесса планирования, но и движение исходных данных и результатов анализа между отдельными ме­тодиками.