И управления научным коллективом

Роль научного коллектива в выполнении исследований в настоящее время чрезвычайно велика. Лишь коллективу под силу выполнение серьезных научных разработок, поскольку решение проблем, возникающих на современном этапе развития научных знаний, требует всестороннего рассмотрения комплекса вопросов, применения сложного и дорогостоящего оборудования. Чтобы коллектив работал слаженно, чтобы каждый из сотрудников точно знал возложенные на него задачи и конечную цель труда всего коллектива, необходимо правильно, на научной основе организовать управление этим коллективом.

Чаще всего руководитель приходит в уже сформированный коллектив и должен организовать его успешную работу, опираясь на уже имеющихся сотрудников или привлекая новых. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, руководителю необходимо иметь определенное представление о мировоззрении личности, ее социальной и политической активности, профессиональных способностях, деловых качествах, интеллектуально-психологических возможностях (интеллектуальный уровень, творческий потенциал, сила воли, инициативность), социально-психологических отношениях (умение взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы, желание делиться своим опытом и учиться у других). Другими словами, надо знать все, что может влиять на трудоспособность человека и его результаты. Причем требуется не просто знать, но и уметь оперировать этим так, чтобы иметь надежный прогноз делового, а иногда и бытового (поскольку эти сферы жизни взаимосвязаны) поведения работника.

Успешная работа научного коллектива в значительной степени обусловлена подбором, расстановкой и воспитанием исполнителей, стилем руководства, сбалансированностью рабочих мест, моральными качествами руководителя и психологическим климатом в коллективе.

Индивидуальный подход к подбору и расстановке кадров опирается на трехзвенную схему управленческого решения задачи: «хочу» – «могу» – «нужно». Все три компонента взаимосвязаны между собой. «Хочу» определяет запросы и интересы претендента на вакантное место. «Могу» характеризует личные возможности, способности, умения и навыки человека (профессиональные, психологические, социальные). «Нужно» описывает квалификационные требования системы к претенденту на рабочее место. Не всегда компоненты «нужно», «могу» и «хочу» полностью совпадают.

При анализе описанных компонентов следует иметь в виду, что возможности и способности при соответствующих условиях могут развиваться, и чем моложе сотрудник, способности которого требуется развивать, тем более высокого результата можно достичь. Известно, что Ньютон (один из четырех гениев, которые отвратительно занимались в школе, трое других – Эйнштейн, Эдисон и Пастер) был круглым двоечником. Рассерженная мать забрала его из школы и стала заниматься с ним сама – и это дало отличные результаты. Томас Эдисон под видом умственно отсталого ученика был выгнан из школы. Но его любознательность, настойчивость (после множества неудачных попыток изобрести электрическую лампу, его обвинили в том, что он ошибся 69 раз), целеустремленность, его «хочу» подарили человечеству около одной тысячи изобретений и улучшили жизнь людей.

Определение способностей по экзаменационным оценкам не всегда позволяет сделать правильный выбор, т. к. оценка отражает только наличие знаний, а не умение использовать их на практике. Известно, что А. П. Чехов никогда не получал за школьные сочинения больше «тройки», а Ф. И. Шаляпина в свое время не приняли в консерваторию.

Существует много специальных методов изучения деловых и личностных качеств работников. В частности, один из таких методов позволяет выявить врожденные или приобретенные качества руководителя: способность к прогрессивным преобразованиям, масштабность мышления, деловитость, исполнительность, созерцательность, консервативность, авантюрность, надежность.

При формировании и сплочении коллектива руководителю необходимо учитывать не только организационные, но и психологические принципы и правила. Например, знание принципа неадекватности отображения человека человеком позволяет не попасть в зависимость от ранее сложившихся оценок. Неверное представление о сотруднике может базироваться на основе эффекта ложного согласия: «Так все говорят». Проявление завышенной оценки качеств личности, события или поступка (эффект снисхождения) также может привести впоследствии к неудовлетворительному результату. Типичная логическая ошибка может произойти из-за неверного предположения тесной связи определенных свойств личности с признаками поведения. Например, молчаливость не всегда является признаком ума. Иногда неверная оценка личности складывается из-за так называемых ошибок контраста. Например, люди могут казаться более раскованными и легкими в общении, если их сопоставить с людьми застенчивыми. Нередко встречаются также ошибки национальных, профессиональных и других стереотипов. Учет перечисленных выше оценок сотрудников научного коллектива может способствовать повышению его работоспособности.

Здоровый психологический климат в коллективе – основа сплоченности, а следовательно, и эффективности работы коллектива. Этому способствует ориентация стимулов к труду одновременно и на личные потребности. Это не значит, что руководителю достаточно удовлетворять только материальные потребности своих сотрудников. Мощным рычагом воздействия остаются и основные нравственные потребности личности, которые возникают в ее профессиональной деятельности и профессиональном общении в процессе работы: осознание личной причастности к трудовым достижениям и планам коллектива (если планы грандиозны); стремление творчески выразить себя в труде; гордость своими знаниями, умением, мастерством; уважение товарищей по работе; признание социальной значимости результатов работы, т. е. почет по заслугам. Мобилизации и сплочению коллектива способствует совместная учеба (проведение научно-технических или методических семинаров), обмен опытом, участие в престижных конференциях, выставках, различных конкурсах, здоровая конкуренция.

Сплачивает сотрудников и совместная работа вне производства, которая развивает коммуникативные способности, помогает полностью раскрыть сильные стороны личности – интеллект, характер, нравственные качества. Эффективный метод сплочения коллектива – широкое привлечение сотрудников к техническому творчеству, изобретательству и, что следует выделить особо, к управлению делами производства. Сильно сближают людей совместные занятия спортом, отдых, культурные развлечения.

Рабочие места являются элементами организационно-технологической системы, имеющей определенную структуру. Сбалансированность рабочего места означает, что этот работник должен выполнять только те функции, которые обеспечены необходимыми средствами (не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией). Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т. е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом, и каждое право должно осуществляться только при наличии определенной обязанности. Объем ответственности и объем власти должны быть взаимосвязаны, т. е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Сбалансированности рабочих мест особенно трудно достичь в научном коллективе, где технология деятельности исследователей не всегда строго определена и каждый вправе проявить свою инициативу и творчество.

При выборе методов и средств управления научным коллективом многое зависит от его численности. Когда в непосредственном подчинении оказывается более 7– 8человек, руководитель начинает испытывать определенные трудности в процессе управления. С увеличением количества сотрудников эти трудности непрерывно возрастают. Одни руководители при этом предпочитают постоянно расширять круг своего управления каждым человеком, другие выделяют подчиненную себе группу для непосредственного управления остальными, третьи подразделяют коллектив по выполняемым функциям.

Первый стиль руководства может привести, и часто приводит, к хаотическому управлению, когда начальник отдает указания одним подчиненным, а спрашивает с других, не выдерживает принятое ранее должностное распределение обязанностей, и в руководимом им коллективе почти всегда находятся сотрудники, которые, приняв на себя определенные обязательства, потом ничего не делают, а стараются как можно дольше не попасть на глаза начальнику, справедливо рассчитывая, что со временем его поручение может забыться.

Второй стиль частично свободен от указанных недостатков. Руководитель внимательно следит за работой лишь 3 – 5подчиненных, которые организуют деятельность в своих подразделениях и докладывают о полученных результатах.

Третий стиль можно охарактеризовать как пассивный, т. к. руководство практически полностью отдается в руки подчиненных, и иногда складывается так называемый порочный круг управления, когда все за что-то отвечают, но в равной степени безвластны и безответственны.

Успех деятельности научного коллектива во многом зависит от соблюдения следующих принципов организации работы с людьми.

Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если членам коллектива объяснить, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы и какие преимущества это принесет.

Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников о временных затруднениях, чтобы исключить отрицательную оценку ими проводимого управленческого мероприятия.

Принцип инициативы снизу. Информация о предстоящей задаче должна войти в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное как самим работникам, так и обществу. Тогда работа будет выполняться с энтузиазмом и значительно быстрее.

Принцип тотальности. Все работники сверху донизу, которые прямо или косвенно будут выполнять предстоящее задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их разрешении.

Принцип перманентного информирования. Руководитель должен регулярно информировать весь коллектив о достигнутых успехах в решении задачи, а также о возникших затруднениях и отставании, об оценке деятельности коллектива вышестоящими инстанциями. При этом рекомендуется применять самые разнообразные формы обратной связи.

Принцип непрерывности деятельности. Завершение одного задания должно совпадать с началом новой разработки, которая может усилить эффективность предыдущей разработки либо придет ей на смену.

Принцип индивидуальной компенсации учитывает особенности ориентации каждого члена коллектива на те или иные ценности, их потребности и интересы.

Принцип учета типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми. Согласно психологическим исследованиям всех людей по их отношению к нововведениям и новым заданиям можно подразделить на новаторов, энтузиастов, рационалистов, нейтралов, скептиков, консерваторов, ретроградов. Учитывая эти индивидуальные особенности характера, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности всего научного коллектива.

Во время обучения студентам предоставлены широкие возможности для занятия научно-техническим творчеством и приобретения, тем самым, навыков работы в научном коллективе. Наиболее одаренные студенты старших курсов могут возглавлять студенческий творческий коллектив, например научно-исследовательскую группу или подразделение студенческого конструкторского бюро. Уже на студенческой скамье молодой человек учится решать многие научно организационные задачи, вести деловую переписку (или, по крайней мере, готовить проекты документов), выступать с научно-техническими сообщениями.