double arrow

Задача 2. Бутики Христоева

 

Жанна Христоева только что получила университетскую степень бакалав­ра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христоев являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христоева». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время рабо­тавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превра­тили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христоева, по сути, был про­должением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один – торговое, а другой – политехническое. Богдан знал, что и как он дела­ет. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами.

Каждый из менеджеров его мага­зинов, равно как
и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2–3 дня каждой недели на по­сещение своих магазинов и работу с их менеджерами. Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль – слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точ­но не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и реклам­ные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они мог­ли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богда­ном и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его ме­неджеры и служащие магазинов, делали свою работу без каких-ни­будь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма.

Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольня­лись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального по­мощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Оче­видно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена ученых, практиков и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я со­мневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное – деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Так что ты могла бы мне предложить?»

 

Вопросы

 

1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?

2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуника­ции в компании?

3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно ис­пользовал Христоев-отец?

4. Где у Христоева-отца происходил сбой в коммуникационном про­цессе?

5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

6. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христоев-отец в общении с подчиненными?

7. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христоев-отец и были ли они эффективными?

 

Задача 3. Совершенство­вание структуры управления предприятием

 

В последние годы в мировой практике менеджмента (в рос­сийской, в частности) особое внимание уделяется совершенство­ванию организационных структур управления предприятием. Это, естественно, поскольку имеет большое значение при орга­низации менеджмента. Как известно, имеются различные типы организационных структур управления – линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная, матричная, множе­ственная.

Линейная структура включает 2 блока – один занят произ­водством, другой – реализацией товара. В ее рамках определя­ются права и обязанности всех участников. Она используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией. Управление осуществляется по схеме: начальник (директор) уп­равляющий производством мастер производства исполнители (рабочие).

Линейно-штабная структура образуется путем создания спе­циализированных служб (штабов) при каждом линейном руково­дителе. Например, при управляющем по производству создают­ся службы (штабы) снабжения, сборки, упаковки, транспорти­ровки и т.д.

Функциональная структура представляет собой модификацию линейно-штабной структуры. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не сове­щательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия ответственных решений.

Дивизионная структура строится не по функциональному признаку, а по продуктам, рынкам или по группам обслуживае­мых потребителей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли», «центр инвестиций». Администрации фирмы подчиняются только общие отделы (фи­нансовый, юридический и др.).

Матричная структура состоит из постоянных управленчес­ких групп (центральная служба фирмы, службы функциональ­ных менеджеров) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проектов. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется. Для решения проблемы в такие группы из функцио­нальных отделов направляются сотрудники и необходимые ре­сурсы. После решения задач сотрудники возвращаются в свои отделы.

Множественная структура использует одновременно различ­ные структуры управления. Это делается в крупных и многопрофильных фирмах.

 

Вопросы

 

1. Какая структура, по вашему мнению, яв­ляется наиболее современной и эффективной?

2. Какие структуры больше подходят к со­временным экономическим условиям работы в России?

3. Если бы были назначены главным менеджером, в какую-либо фирму, какое организационное построение вы бы предпоч­ли и почему?

Задача 5. Мотивирование работников организации

 

Когда 3 года назад Петр Романов стал директором и основным совла­дельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Рома­нов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внима­ния уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки – путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и со­сисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой. Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производ­ству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о раз­личных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продук­ции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование уни­версамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследст­вии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень вы­полнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровож­дались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с уча­стием всех заинтересованных сторон. Романов, другие высшие руководители предприятия и представители ра­бочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые 6 месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводи­лась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдель­ные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения рабо­ты и по соблюдению техники безопасности. Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Мно­гое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы. Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими положениями.

Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве.

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивиро­вать их.

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значитель­ной мере влияют на формирование у работников ожидания.

Любой работник способен научиться выполнению многих новых разно­образных задач в рамках своей работы.

Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа.

Моя работа заключается в создании условий, при ко­торых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его инди­видуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

 

Вопросы

 

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожи­дания.

3. Желали бы вы работать в такой организации? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах гигиенических или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграж­дения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предпри­ятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

 

 

1.

 

 


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: