Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х гг. стала ясна необходимость новых подходов к органи­зации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, их многопрофильностью, усложнением технологических процессов.

Рис. 3. Дивизионная структура управления предприятием

В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, пре­жде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за ру­ководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разра­ботки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную коор­динацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60—70 гг. (рис. 3).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация;

по ориентации на определенные группы потребителей — потреби­тельская специализация;

по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х гг. в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с об­щей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удален­ными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективно­сти и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабо­чими и управляющим производством подразделения — три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — пять и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархи­ческих структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень вы­сокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров.

При данной структуре возможно воплотить большую часть идей совре­менной философии качества.