Оценка работника непосредственным руководителем

 

Руководитель исследуемого работника имеет больше возможностей по сравнению с другими сотрудниками (коллегами, подчиненными) для того, чтобы оценить его качества именно как исполнителя — ответственность, умение организовать собственную деятельность, исполнительность, мотивация достижения, общая результативность деятельности, профессиональные качества и ряда других показателей.

Значение руководителя для оценки повышается в том случае, если сотрудники в коллективе работают изолированно друг от друга или же вместе, но у каждого есть свое направление деятельности, свой проект.

 

Возможны следующие процедуры на этом этапе оценки:

1. Структурированное интервью, проводимое сотрудниками кадровых служб с руководителем оцениваемого сотрудника.

2. Анкетирование руководителя.

 

Интервью с руководителем применяется не часто, поскольку требует больших временных затрат с его стороны, что в реальности очень затруднительно.

В данном интервью затрагиваются два аспекта:

1) сотрудники, занимающие определенные позиции в коллективе,

2) индивидуальные особенности сотрудников, направляемых на оценку.

 

Беседа о сотрудниках, занимающих определенные позиции в коллективе проводится в том случае, если оценку должны пройти все или многие работники данного подразделения, например, при увольнении или премировании.

В этой беседе затрагиваются следующие позиции:

1. Сильные, профессиональные работники (в том числе достигшие максимальных результатов за определенный промежуток времени и в целом в ходе своей деятельности в организации).

2. Неформальные лидеры в коллективе (необходимо дифференцировать позитивных и негативных лидеров, т.е. способствующих и мешающих деятельности всего коллектива, а также выявлять отношение руководителя к данным лидерам).

3. Отстающие, наиболее слабые работники (по возможности стоит дифференцировать реально слабых сотрудников и тех, кто не удовлетворяет руководителя по иным причинам, например, из-за «клановой» борьбы)

4. Конфликтные люди (выявление данной группы независимо от целей актуальной оценки необходимо для предупреждения и своевременной локализации конфликтов между сотрудниками, для устранения напряженности в коллективе)

 

В случае, если на оценку направляются лишь некоторые сотрудники коллектива, можно беседовать лишь об их индивидуальных особенностях.

В таком интервью затрагиваются следующие вопросы:

1. Сильные стороны сотрудников, проявляющиеся в их обычной трудовой деятельности.

2. Невостребованные сильные стороны.

3. Слабые стороны сотрудника, мешающие его деятельности.

4. Выраженность профессионально важных качеств (их называет руководителю менеджер по персоналу) у сотрудника.

5. Позиция сотрудника в коллективе.

 

Анкетирование при оценке более приемлемо, поскольку в меньшей степени отвлекает руководителя от основной деятельности. В настоящее время применяются различные виды анкет.

1. Одна из наиболее простых анкет — методика прямой оценки. В данной анкете руководителя просят оценить выраженность у сотрудников тех или иных качеств по какой-либо шкале (например, от 1 до 7).

Главное достоинство данной анкеты — легкость разработки и подсчета результатов. Данная анкета позволяет нам судить о выраженности того или иного качества у работника по мнению его руководителя.

2. Методика сравнения качеств, построенной по принципу вынужденного выбора. В этой анкете руководителю не предлагается прямо оценить выраженность того или иного качества у его сотрудника. Вместо этого он должен сравнить между собой каждое из качеств сотрудника с каждым другим его качеством.

Задача руководителя заключается в том, чтобы при сравнении определить, какое из двух качеств в большей степени характеризует оцениваемого сотрудника.

3. Вариантом методики вынужденных выборов является анкета сравнения сотрудников. В данной анкете руководителю нужно сравнить между собой не качества одного работника, а различных сотрудников между собой по одному и тому же качеству.

Данный вариант анкеты предназначен только для построения рейтинга сотрудников, но не для анализа индивидуального профиля. Она не позволяет оценить, какое качество у сотрудника развито лучше, а какое хуже, ее основная задача — показать, у кого из сотрудников данное качество выражено сильнее.