Модель трансформационных изменений по К. Левину

 

Изменения по модели К. Левина проходят три стадии:

 

1 стадия: Размораживание. Создание мотивов к изменениям:

• опровержение;

• возникновение связанной с выживанием тревоги или вины;

• создание психологической безопасности для преодоления тревоги, связанной с обучением.

"Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.

 

2 стадия: Освоение новых концепций и новых значений старых концепций:

• имитация и идентификация моделей для подражания;

• поиск решений и метод проб и ошибок.

"Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.

 

3 стадия: Повторное замораживание. Усвоение новых концепций и значений:

• слияние с представлением о самом себе;

• слияние с текущими отношениями.

"Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

 

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ВНУТРЕННИХ ИЗМЕНЕНИЙ ПО ШАЙНУ

 

В каждом случае действует две силы:

1. тревога, связанная с обучением: Получится ли у меня? Стану ли я уязвимым?

2. тревога, связанная с выживанием: Если я не стану меняться, я не отстану от других?

 

Шайн перечисляет четыре соответствующих типа страха:

• Страх временной некомпетентности: сознательная оценка собственной некомпетентности в новой ситуации.

• Страх наказания за некомпетентность: понимание, что вы потерпите неудачу или будете наказаны, когда вашу некомпетентность заметят.

• Страх потерять себя: внутренний беспорядок, когда ваш привычный образ мыслей и чувств больше не подходит или когда вы определяете себя в роли пли должности, которая больше не нужна организации.

• Страх потерять свое место в группе: иногда вы определяете себя по своей роли в организации, а иногда по связям, существующим на вашем рабочем месте. Стабильное равновесие команды или группы стимулирует ее здоровье, перетасовка ролей или распад конкретной группы может иметь крайне нежелательные последствия

 

Два условия возникновения трансформационных изменений:

тревога выживания должна быть выше тревоги обучения

тревога обучения должна понижать, а не повышать тревогу выживания.

 

Тревога выживания является движущей силой, тревога обучения — сдерживающей. Вместо того чтобы пытаться увеличить индивидуальное или групповое чувство тревоги выживания, Шайн предлагал снизить индивидуальную тревогу обучения.

 

Как снизить тревогу обучения?

 

Необходимо увеличить чувство психологической безопасности путем ряда вмешательств:

• убедительная картина будущего;

• формальное обучение;

• вовлечение ученика;

• неформальное обучение соответствующих семейных групп / команд;

• практика, тренировки, обратная связь;

• положительные ролевые модели;

• группы поддержки;

• последовательные системы и структуры;

• имитация и идентификация вместо анализа и метода проб и ошибок;

создание и поддержание эмоционально окрашенной обстановки.

 

 

Ключевые вопросы:

1. Поясните логическую связь этапов индивидуальных изменений ADKAR.

2. Каковы этапы изменений по Левину, и в чем причина такой последовательности?

3. Поясните суть тревоги обучения и тревоги выживания как движущих факторов подготовки к экзамену по математике.

Литература по теме:

Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров/ В.М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 488 с.

Распопов В.М.. Управление изменениями: учеб. Пособие/ В.М. Распопов.-М.: Магистр, 2009.- 333 с.

Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: учеб. пособие/Л.Д. Гительман.-М.:Дело,1999

Мильнер Б.З. Теория организации: учеб./Б.З. Мильнер.-7- е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2008.

Практическое задание 1:

Заполните таблицу, совместив этапы трансформаций по К.Левину и модели ADKARи для каждого этапа представьте набор инструментов.

Рабочая таблица №1

ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Модель ADKAR	Этап по К. Левину	Форма воздействия
А
D
К
А
R

Практическое задание 2:

Вы – администратор в ресторане. У Вас есть официант, очень хорошо проявляющий себя в работе. Но у него есть проблема – постоянные опоздания. Составьте план управленческих воздействий на Вашего подчиненного официанта по модели ADKAR с учетом модели К.Левина.

 

 

 

ГРУППОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

 

Групповые изменения – предмет изучения и управления в менеджменте. Наиболее распространенные изменения в организации:

Ø изменение стратегии

Ø внедрение новых технологий

Ø изменения структуры

Ø изменение отношения и поведения персонала в связи со сменой руководства.

 

Как мультидисциплинарная наука, управление изменениями требует как навыков маркетинга для обеспечения коммуникации в организации, так и понимания психологии лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды, и управляет обучением и подготовкой людей.Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленный аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

Ø Использование коммуникационных стратегий, для понимания сотрудниками выгод от изменений и стратегии их внедрения.

Ø Разработка схемы преобразования организации для снижения сопротивления со стороны сотрудников.

Ø Проведение личного консультирования сотрудников с целью снижения тревог, связанных с проведением изменений.

Ø Анализ и использование факторов повышения эффективности команд, таких как:

o постановка целей

o распределение формальных и неформальных ролей

o организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов

o межличностные отношения в команде

o отношения команды с окружающей средой и другими командами.