Вопрос 2.СТРУКТУРА ЛИС

 

На рис.3 показана типичная структура ЛИС

 

Материальную базу ЛИС образуют технические устройства и программное обеспечение, с помощью которых управляют логистическими операциями, контролируют и оценивают их результативность.

ЛИС состоит из двух компонентов:

1. Хранилище данных;

Механизм управления данными.

В хранилище данных содержится информация о заказах компании на закупки, о состоянии складских запасов и о заказах потребителей.

Управление данными обеспечивает все виды действий необходимых для исполнения заказов потребителей и заказов самой фирмы на пополнение собственных запасов, а также контроль и оценка действий. Такие действия принимают две формы:

1. Планирование и координация производства и размещения запасов;

2. Оперативная деятельность, связанная с получением, обработкой, отгрузкой и оплатой заказов потребителей.

Процессы планирования и координации сводятся к составлению графиков (планов) снабжения, производства, размещению логистических мощностей, что в совокупности составляет стратегический план. Эти планы предполагают выработку стратегических целей, установление ограничений и определение потребностей производства, снабжения и логистики.

Оперативная деятельность по обслуживанию сделок состоит в управлении заказами и их обработке, управлении распределительными мощностями, составлении графиков перевозок и интеграции ресурсов снабжения.

Деятельность по размещению запасов и управлению ими представляет собой область взаимодействия функций планирования, координации и оперативных действий. Размещение запасов и управление ими предполагает контроль за состоянием страховых запасов и операций с ними всякий раз, когда не возможно проводить стратегию «работы под заказ».

 

Планирование и координация

 

а) Стратегический план. Для многих предприятий стратегический план главный информационный ресурс т.к. в нем определяются задачи в области финансов и маркетинга. Обычно стратегические планы разрабатывают на несколько стратегических периодов, но они зачастую требуют уточнения. Стратегические цели в области маркетинга предопределяют целевые рынки компании, состав производимых продуктов, конкретную комбинацию элементов маркетинга и уровень логистического сервиса.

Объектами целевого планирования являются клиентская база, номенклатура продуктов и услуг, мероприятия по стимулированию продаж и желательный уровень эффективности.

Финансовые стратегические цели охватывают такие показатели как: валовый доход; объем производства и продаж; расходы; уровень доступных трудовых и накопительных ресурсов.

Совокупность маркетинговых и финансовых целей определяет рынки, продукты, услуги и уровень деятельности, которые должны найти отражение в планах логистических операций. Конкретные плановые нормативы логистики выражаются в таких показателях как годовой или квартальный объем грузовых отправок в стоимостных или натуральных единицах.

В идеале маркетинговый или финансовый планы должны быть согласованны и интегрированы в единую стратегию. Несогласованность ведет к низкому качеству обслуживания, избыточному уровню запасов или неспособности достичь финансовых нормативов.

Совокупность маркетинговых и финансовых стратегических целей задает направление для всех прочих планов компании.

Хотя сам по себе процесс выработки стратегических планов (целей) по своей природе слабо структурирован и не формализован, его результатом должны быть достаточно детальные и четкие планы пригодные для оперативного использования.

б) Ограничения по мощности. Стратегические цели выявляют ограничения обусловленные имеющимися мощностями производства, логистики и снабжения. Ограничение по мощности есть результат нехватки внутренних и внешних производственных, складских и транспортных ресурсов. Это позволяет заранее предвидеть «узкие места» и эффективно управлять наличными ресурсами.

Ограничения по мощности диктуют, где, когда и сколько производить, хранить и транспортировать применительно к каждому продукту. Проблему нехватки мощностей можно разрешить за счет приобретения ресурсов, резервирования мощностей или отсрочки производства и поставки продукции. Ограничения по мощности связывают общие оперативные планы фирмы с потребностями логистики. Этими ограничениями во многом определяются объемы выпуска продукции.

В долгосрочной перспективе гибкость может быть достаточно велика, т.к. продолжительный период времени позволяет реализовать весь потенциал стратегической отсрочки, резервирования и приобретения мощностей. Но в краткосрочной перспективе – гибкость ограничена. Поскольку все ресурсы, как правило, уже задействованы.

в) Логистические потребности. Вызывают между собой необходимые производственные мощности, запасы, транспортные и трудовые ресурсы. Например, логистические потребности диктуют график отгрузки готовой продукции с производственных предприятий на распределительные склады и в розничную торговлю. Объем грузовых отправок рассчитывается как разность потребительского спроса и складских запасов – это объем продукции, готовой к отгрузке. Порядок вычисления потребностей показан в таблице.

 

 

Таблица