Где взять информацию о самой компании

Маркетинговая среда компании

Чтобы принимать обоснованные решения, нужно знать свое окружение. Чем более дорогостоящие решения принимает маркетологом, тем более точными данными он должен обладать. При этом маркетологи часто отказываются от исследований, обосновывая это словами «ничего нового я уже не узнаю». С одной стороны, это верно. Однако зачастую исследование упорядочивает данные, складывает все в единое цело, что может показать совершенно новую картину, позволяет создать маркетинговый паспорт.

 

Маркетинговый паспорт

Маркетинговый паспорт компании – документ, в котором описана ее маркетинговая среда. Маркетинг в компании ведет не один человек, а команда. Команде необходимы рабочие материалы, часть из них выдается в виде исследований, часть в виде ссылок на сайты. Что-то «живет» в головах участников процесса в виде невербальной информации, что-то «затерялось» в хранилищах на серверах. Статьи, каталоги, справочники, концепции представляют собой гору разрозненных документов. Поиск решения в таких условиях напоминает сборку пазла несколькими участниками, когда никто из них не видел картины, которую нужно собрать. Поэтому не стоит надеяться, что гора разрозненных материалов сложится в решение. Кроме того, новые сотрудники получают такую же дробную информацию. Не понимая общей маркетинговой картины, они принимают неверные решения и ошибаются просто потому, что не смогли найти данные.

В идеале, маркетинговый паспорт должен быть составлен в соответствии с классическим содержанием модели 4P:

– Product,

– Price,

– Place,

– Promotion.

На каждую главу Паспорта влияют три базовые силы:

1. Сама компания.

2. Клиенты.

3. Конкуренты.

Есть и дополнительные силы. Например, на продажи и цены влияют поставщики и государство, а на продукт влияют подрядчики и рынок труда. Преподаватель рассмотрел, какой необходимый минимум надо включить в Маркетинговый паспорт.

Необходимый минимум при описании самой компании:

1. Торговое предложение.

2. Ресурсы компании: инфраструктура, знания и компетенции, люди, связи, технологии, опыт.

3. Уникальные возможности.

4. Сильные и слабые стороны (можно сделать SWOT-анализ).

Необходимый минимум при описании клиентов:

1. Типажи целевых аудиторий, их образ жизни, модель потребительского поведения и механизм принятия решения о покупке.

2. Задачи, которые решают целевые аудитории с помощью вашего товара (услуги).

3. Мотивация выбора товара вашей компании, эмоциональные причины.

4. Критерии выбора вашего товара, рациональные причины.

Необходимый минимум в описании конкурентов:

1. Альтернативные способы решения потребительской задачи (названия альтернативных продуктов или услуг).

2. Прямые конкурентные способы решения потребительской задачи (названия компаний конкурентов).

3. Сильные стороны конкурентов (прямых и альтернативных).

4. Слабые стороны конкурентов (прямых и альтернативных).

Вывод. Компания создает свой Маркетинговый паспорт один раз, а потом только дорабатывает его и актуализирует. По опыту преподавателя, простое заполнение такого документа помогало компаниям находить решение без привлечения «креативного спецназа». Данные, лежащие перед глазами, складываются в ответы без дополнительных усилий.

 

Где взять информацию о самой компании

Необходимо собрать и структурировать все сведения о своем бизнесе в одном документе. Структура первого раздела такова.

1. Продукт компании – результат работы.

2. Сколько компания зарабатывает при однократном и постоянном обращении потребителя.

3. Коммерческие процессы: как пополняется база данных потенциальных клиентов, каким образом привлекаются потребители.

4. Клиентский сервис: как компания ведет базу данных, как обслуживает клиентов, какие услуги оказывает, что делает для распространения рекомендаций, как ведет работу с претензиями.

5. Ресурсы – то, что обеспечивает производство продукта. Это главная информация первого раздела паспорта, фактически, это S и W (сильные и слабые стороны факторов внешней и внутренней среды) в SWOT-анализе. Ресурсами являются производственные и человеческие возможности, оборудование, технологии, связи с поставщиками и субподрядчиками, инфраструктура, накопленные знания, история бизнеса. Чем больше будет написано о компании, тем лучше.

6. Возможности: какими ресурсами сможет обладать компания в ближайшее время.

7. Угрозы: что компания может потерять в ближайшее время.

8. Уникальная особенность: каким преимущество есть у компании в отличие от конкурентов.

Именно в ответах на данные вопросы кроется суть позиционирования. В определенный момент компания начинает замечать новые ресурсы. Например, благодаря хорошим отношениям с одним из подрядчиков и наличию продукта, смогла создать новую сервисную услугу для клиентов.

Пример. Преподаватель привел историю сети магазинов строительных материалов «СуперСтрой» из Екатеринбурга (сеть принадлежит «Тресту СКМ»). Когда компания открывала в Перми первый магазин в формате супермаркета, то руководству поставили высокие планы продаж. Целевой аудиторией магазина должны были стать владельцы квартир, приобретающие материалы для косметического ремонта на небольшие суммы. Расчеты показывали, что при помощи данной целевой аудитории план не выполнить. Вместе с тем среди покупателей стройматериалов есть аудитория бригадиров, которые тратят существенные суммы сухие смеси, профили, гипсокартон, наливные полы. Однако их в расчет не брали, так как на тот момент все материалы приобретались бригадирами на оптовых базах. Компания «СуперСтрой» резонно считала, что эта аудитория им недоступна, что ресурсов компании недостаточно, чтобы удовлетворить потребности бригадиров. Схематически данная ситуация показана на рисунке 1.

Рисунок 1.

Однако когда руководство компании начало описывать имеющиеся ресурсы, то в списке появилась интересные позиции:

– нераспроданные электроинструменты, которые можно отдавать за бесценок;

– возможность настраивать кассовый аппарат для специальной печати чеков.

Бригадиры заинтересованы в постоянном обновлении ломающегося инструмента, им часто приходится нести незапланированные расходы. Значит, им можно предложить залежавшиеся остатки в качестве бонуса при покупках. Но бригадиры не могут собирать чеки, чтобы обменивать их на подарки, ведь чеки они отдают заказчику. Зато компания может настроить кассовый аппарат так, чтобы кроме чека он распечатывал купон. Чеки – заказчику, купоны – бригадиру. В результате увеличилось поле «ресурсы компании», так как появился ресурс, с помощью которого стало возможным удовлетворить потребность ранее недоступной аудитории (см. рисунок 2).

Рисунок 2.

 

Благодаря найденному ресурсу, новый магазин «СуперСтрой» вышел на установленные объемы продаж через три недели, вместо предполагаемых трех месяцев. Сотрудника, занимавшего должность специалиста по рекламе, повысили и он сегодня руководит всеми корпоративными продажами «Треста СКМ».

Вывод. У любой компании много ресурсов, о наличии которых осведомлены разные работники. Эту информацию необходимо собрать и изложить на бумаге, в электронном документе или на сайте. Только тогда ее можно будет использовать. В результате работы над первым разделом Маркетингового паспорта, компания получит документ «Ресурсы компании», который можно будет показать новому сотруднику или новому контрагенту, ответственному за продвижение продукции и который надо будет регулярно обновлять.