2017-12-14
830
1) Дальнейший рост динамизма и нестабильности внешней среды.
2) Усиление конкурентной борьбы. Во многих отраслях уровень технологий, реализуемый различными компаниями, стал примерно одинаковым. Это привело к тому, что товары, произведённые разными фирмами, по сути, не отличаются друг от друга. Поэтому источником конкурентного преимущества становится логистика, причём между собой конкурируют не отдельные компании, а логистические системы.
3) Рост партнёрства и стратегических союзов.
4) Революция в информационных технологиях (технологии EDI (Electronic Data Interchange), стандарт EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport)).
5) Глобализация бизнеса.
6) Подход «Всеобщее управление на основе качества» TQM (Total Quality Management).
Подход TQM является комплексным подходом к руководству организацией, направленным на достижение долгосрочного успеха на основе качества.
Всеобщее управление на основе качества означает, что проблемы, связанные с качеством, решаются на всех стадиях функционального жизненного цикла продукта. Это положение можно представить следующим образом: качество совершенствуется и обеспечивается на стадиях маркетинговых исследований, проектирования, производства и послепродажного обслуживания.
|
|
|
Более подробно стадии функционального жизненного цикла продукта можно представить с помощью петли качества. Здесь выделено уже 11 этапов жизненного цикла продукта, начиная от маркетинговых исследований и до утилизации после использования.
Из «петли качества» видно, что логистика и подход TQM тесно связаны между собой, отдельные этапы функционального жизненного цикла представляют собой чисто логистические функции, а другие частично включают в себя реализацию логистических функций. Поэтому реализация TQM подхода невозможна без оптимизации и совершенствования функций логистики. Развитие TQM привело к значительному совершенствованию логистических функций и их интеграции.
Традиционный подход
При традиционном подходе каждый участник цепи поставок преследует достижение своих локальных целей. Конфликтные ситуации разрешаются в пользу сильнейшего участника.
Между участниками цепи поставок возникают многочисленные конфликты логистического характера. К ним относятся межфункциональные – между различными подразделениями внутри компании (отделом закупок и складом, транспортным отделом и складом и др.), а также межорганизационные – в рамках цепочки поставок между компаниями-участниками (поставщиками и производителем, производителем и оптовой компанией и т.д.). Если каждый элемент системы (участник конфликта) стремится к оптимуму (минимуму или максимуму, например, максимизирует свою прибыль), то вся система минимума или максимума не достигнет, а будет функционировать крайне неэффективно.
|
|
|
Действительно, при традиционном подходе, в компаниях логистика часто осуществляется в виде фрагментированного и не скоординированного набора видов деятельности, распределенных по различным организационным функциям, причем каждая самостоятельная функция имеет свой бюджет, набор приоритетов и системы измерения. При этом в работе могут возникать узкие места, такие, как накопление запасов на стыке между следующими важными звеньями:
· поставщик – закупки;
· закупки – производство;
· производство – маркетинг;
· маркетинг – дистрибьюция;
· дистрибьюция – посредник (оптовый и/или розничный продавец);
· посредник – потребитель.
Избыточно большие запасы стоят компаниям больших денег. Применительно к производственной ситуации наращивание запасов происходит по одной или нескольким следующим причинам.
1) При управлении закупками размер вознаграждения работников часто определяется достижением низких расходов на приобретаемое сырье и комплектующие в расчете на единицу закупаемой продукции.
2) При управлении производством компенсация возникает на основе достижения самых низких из всех возможных производственных затрат на единицу продукта.
3) Работники отдела продаж предпочитают иметь на рынке прочные позиции, для чего накапливают крупные запасы продукции на местах, по возможности ближе к потребителям. Это позволяет продавцам обеспечить максимально короткий цикл выполнения заказаи сократить до минимума трудности, вызванные прогнозированием потребительских запросов.
4) В некоторых компаниях затраты на транспортировку – единственные логистические издержки, которые организация может контролировать наиболее полно. Чтобы получить минимально возможные ставки фрахта, менеджеры по транспорту стараются отправлять продукцию грузовикамиили железнодорожными вагонам с полной загрузкой. В целом такие крупные отправки продукции оправданы только при больших объемах запасов, как в месте отправки, так и в месте получения (у производителя, розничного и оптового продавца).
