Характеристика интегрального подхода

Общие издержки на логистику можно сократить, если интегрировать все связанные с ней виды деятельности: обслуживание потребителей, транспортировку, складирование, управление запасами, системы обработки заказови информационные системы, планирование производства и закупки. С помощью интегрального подхода реализуются три ключевых фактора современной логистики:

1) Общие логистические издержки должны быть минимальными.

Общие затраты включают в себя:

· операционные затраты на логистику;

· административно-управленческие и трансакционные издержки;

· затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах;

· недополученную прибыль (упущенная выгода).

2) Необходимо обеспечить максимальный уровень качества продуктов и логистического сервиса.

3) Время выполнения заказа (Lead Time) должно быть минимальным.

Очевидно, что реализация этих факторов невозможна без межфункциональной (в рамках компании) и межорганизационной (между участниками цепочки поставок) интеграции участников цепи поставок, что приводит к повышению конкурентоспособности системы в целом. При этом наблюдается эффект синергии (2+2=5).

В основном концепции интегрированного логистического менеджмента отражает административные действия, связанные с управлением различными видами деятельности как интегрированной системы.

Помимо улучшения потока запасов интеграция повышает уровень использования транспортных и складских помещений (активов) и часто устраняет дублирование функций. Например, вместо того чтобы отдел закупок занимался переговорами с внутренними перевозчиками, а подразделение логистики – переговорами с внешними перевозчиками, и внутренними, и внешними перевозками может заниматься только одно подразделение. Это обычно приводит к более низким ставкам тарифов на перевозки, поскольку в данном случае отправляются более крупные партии грузов. Это также позволяет компании и её перевозчикам более эффективно и производительно планировать процессы транспортировки. Централизованная координация различных видов логистической деятельности заставляет принимать компромиссные варианты расходов связанных с несколькими видами деятельности, например обслуживание потребителей, транспортировка, складирование, управление запасами обработка заказов, планирование производства и закупки.

Таким образом, логистика – интегральный инструмент менеджмента, способствующий достижению стратегических, тактических или оперативных целей организации бизнеса за счёт эффективного с точки зрения снижения общих затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству продуктов и услуг управления материальными и (или) сервисными потоками, а также сопутствующими им потоками информации и финансовых средств.

Сущность SСM

Supply Chain Management – дальнейшее развитие интегральной концепции логистики, это более широкое понятие, чем логистика. SCM представляет собой управление восьмью ключевыми бизнес-процессами:

1) Управление взаимоотношениями с потребителями: кто является ключевыми потребителями или группами, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса. Разрабатываются программы партнёрства с ключевыми потребителями.

2) Управление обслуживанием потребителей: on-line система представляет информацию о продукции и ценах по запросам потребителей, о датах поставки, о наличии продукции, об операциях, проводимых в ходе производства и распределения.

3) Управление спросом: балансирование потребительских запросов с возможностями компании в плане предложения. Координация маркетинга и производства.

4) Выполнение заказов потребителя: удовлетворение клиента к «требуемой дате». Успешное выполнение заказов требует координации и интеграции планов по производству, транспортировке, распределению, а также развития отношений с провайдерами логистических услуг.

5) Управление потоком производства: на смену push-стратегиям приходят pull-стратегии, достигается гибкость производственных процессов. Логистические системы/ технологии Lean production.

6) Снабжение: разработка стратегических планов совместно с поставщиками. С небольшой группой стратегических поставщиков заключаются долгосрочные партнёрские соглашения, строятся отношения, выгодные обеим сторонам. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах проектирования.

7) Разработка и доведение продукции до коммерческого использования: для сокращения времени выхода на рынок с новым продуктом необходимо включать в процесс проектирования потребителей и поставщиков.

8) Управление возвратными потоками: эффективное управление возвратными потоками предоставляет организации возможность повышения уровня конкурентоспособности.

Для построения цепи поставок необходимо определить её участников. Включение всех возможных участников может привести к тому, что цепочки станут излишне сложными и управление станет просто невозможным.

В число участников цепей поставок входят все компании и организации, с которыми центральная компания взаимодействует непосредственно или косвенно, т.е. через поставщиков или потребителей. Для управляемости нужно проводить различие между основными и вспомогательными участниками.

Основные участники цепей поставок – все независимые компании, которые фактически выполняют операционные/ управленческие виды деятельности в процессах, применяемых для обслуживания конкретного потребителя или рынка.

Вспомогательные участники цепей поставок – компании, чьё участие ограничивается только предоставлением ресурсов, знаний, возможностей, активов их основным участникам, они не участвуют в процессах непосредственно, не добавляют ценности (банки, выдающие кредит розничному торговцу; владельцы здания, предоставляющие его под склад; поставщики производственного оборудования; компания, предоставляющая в лизинг транспортное средство).