Капканы на пути развития компаний

Среди всех значимых факторов стремление к росту, возможно, оказывает самое негативное влияние на стратегию. Компромиссы и ограничения препятствуют росту. Например, обслуживание одной группы потребителей и отказ от других приводит к реальному или воображаемому ограничению роста доходов. Широко нацеленные стратегии, ориентированные на низкие цены, приводят в результате к снижению продаж потребителям, чувствительных к особым характеристикам товара и сервису. Продажи дифференцированных товаров снижаются среди потребителей, чувствительных к цене.

Менеджеры постоянно испытывают соблазн предпринять дополнительные шаги для преодоления этих ограничений, а в итоге имеющаяся стратегическая позиция размывается. В конце концов давление, побуждающее компанию к росту, или неизбежное насыщение рынка толкает менеджеров к размыванию стратегической позиции, что является результатом расширения продуктовой линейки, создания дополнительных потребительских свойств, внедрения наиболее популярных услуг конкурентов, копирования их производственных процессов или покупки дополнительных бизнесов. В течение долгих лет успех корпорации Maytag объяснялся фокусом на производстве надежных сушильных и стиральных машин, а впоследствии и посудомоечных машин. Однако под влиянием стереотипов, сложившихся в отрасли, компания пришла к идее продажи полной продуктовой линейки. Сдерживаемая медленным ростом отрасли и конкуренцией со стороны изготовителей машин широкого назначения, компания испытывала еще и давление со стороны дилеров и потребителей, призывавших к расширению ее продуктовой линейки. Она начала выпускать холодильники и кухонное оборудование под своей фабричной маркой Maytag и приобрела еще несколько марок — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef, — занимавших весьма различные между собой позиции. Оборот компании существенно вырос — с 684 млн. долл. в 1985 году до 3,4 млрд. долл. в 1994-м, однако доход от продаж упал с 8-12% в 70-80-е годы до менее 1% в среднем с 1989 по 1995 год. Снижение издержек улучшит эти результаты, но все же производство стиральных и посудомоечных машин остается основным источником прибыли.

В ту же ловушку могла попасть и компания Neutrogena. В начале 1990-х ее сеть дистрибуции в США была расширена за счет включения крупных торговцев товарами массового спроса— магазинов Wal-Мart. Под своей торговой маркой Neutrogena компания вышла на рынок широкого ряда продуктов, таких как жидкость для снятия макияжа с глаз и шампунь, в которых не было ничего необычного и которые размывали ее имидж, и начала продвигать эти товары за счет более низких цен.

Компромиссы и непоследовательность в погоне за ростом приводят к утрате конкурентного преимущества компании, имевшей оригинальную продукцию или целевых покупателей. Попытки вести состязание несколькими способами одновременно вносят путаницу и нарушают мотивацию в организации и ее фокус. Прибыли компании падают, но больший доход кажется ответом на все вопросы. Менеджеры не в состоянии сделать выбор, поэтому компания вступает в новый раунд расширения деятельности и оказывается перед новыми компромиссами. Часто игроки продолжают копировать друг друга, пока не дойдут до крайности, после чего прекращают эту бешеную гонку, сливаясь с другими компаниями или сокращая размах своей деятельности до исходной позиции.

Рост прибыльности

Многие компании после десятилетия реструктуризации и снижения затрат переключают свое внимание на рост. Слишком часто усилия, предпринимаемые для роста, разрушают уникальность компании, создают компромиссы, снижают согласованность видов деятельности и в конечном итоге ставят под угрозу конкурентное преимущество. По сути, стремление к росту чревато утратой стратегии.

Какие же подходы к росту компании могут защитить и усилить стратегию? В целом рекомендация такова: сосредоточить усилия на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и решении связанных с этим компромиссов. Одним из подходов является поиск элементов расширения стратегии, позволяющих укрепить существующую систему видов деятельности за счет новых потребительских свойств или услуг, которые другим игрокам будет невозможно или крайне невыгодно копировать. Другими словами, менеджеры должны понять, какие виды деятельности, характеристики или формы конкуренции для них наиболее приемлемы с учетом взаимодополняющих видов деятельности, которые компания осуществляет в данный момент.

Углубление позиции подразумевает, что компания должна сделать виды своей деятельности более дифференцированными по отношению к конкурентам, создать их оптимальную комбинацию и донести свою стратегию до тех потребителей, которые должны оценить ее. Однако многие компании поддаются соблазну погони за "легким" ростом, придавая своей продукции самые новые потребительские свойства, предлагая самые новые товары или услуги, не проверяя их на соответствие своей стратегии и не адаптируя их к ней. Либо нацеливаются на новых потребителей или рынки, которым не могут предложить ничего особенного. Компания может развиваться быстрее — и с большей прибыльностью — в случае более тщательного выявления потребностей и видов продукции, где она имеет хорошо выраженные отличия, чем в случае, когда она хватается за все подряд в сферах с большим потенциалом роста и где будет лишена своей уникальности. Компания Carmike, имеющая сегодня самую большую сеть кинотеатров в США, обеспечила свой быстрый рост благодаря жесткому фокусу на маленьких рынках. Компания быстро продает любые кинотеатры в крупных городах, которые попадаются ей как часть приобретаемого портфеля бизнесов.

Глобализация часто обеспечивает рост компании, который вполне согласуется с ее стратегией, открывая большие рынки для сфокусированной стратегии. В противоположность внутреннему расширению, расширение в процессе глобализации, скорее всего, будет способствовать обретению и упрочению уникальной позиции компании и ее индивидуальности.

Компании, преследующие цель развиваться за счет расширения в своей отрасли, сильно рискуют, создавая отдельные подразделения с собственными товарными марками и видами деятельности. Компания Maytag столкнулась именно с такой проблемой. С одной стороны, она разделила свои элитные и ценные торговые марки среди отдельных единиц, занимающих различные стратегические позиции. С другой — создала зонтичный бренд для всех своих торговых марок с целью набрать критическую массу. С разделенными дизайном, производством, каналами дистрибуции и сервисным обслуживанием было бы очень тяжело избежать однородности. Если какая-либо бизнес-единица попытается конкурировать с другими позициями за другие продукты или других потребителей, избежать компромиссных решений будет практически невозможно.

Роль руководства

Проблема развития и восстановления четкой стратегии часто является проблемой организационного характера и поэтому зависит от руководства. В противовес большому количеству факторов, работающих против выбора и решения компромиссов в организации, следует поставить четкую разумную структуру для реализации стратегии. Более того, сильное руководство, способное принимать решение, выступает ключевым фактором.

Во многих компаниях руководство сводит свою роль к проведению усовершенствований в производстве или к заключению сделок. Однако роль лидера значительно шире и важнее. Общее руководство — это не обеспечение отдельных функций. Его суть — стратегия, т.е. определение и упрочение уникальной позиции компании, разрешение компромиссов и оптимальный подбор видов деятельности. Руководитель должен четко решить, на какие изменения в отрасли и потребностях потребителей следует реагировать, избегая организационного распыления и поддерживая основные отличия компании. Менеджеры более низких уровней не видят всей перспективы и не обладают компетенциями для реализации стратегии, в связи с чем компания будет испытывать постоянное давление необходимости принять компромиссы и угрозу копирования конкурентами. Одна из обязанностей лидера — доводить стратегию до всех членов организации и уметь сказать "нет".

Стратегический выбор того, чего не делать, так же важен, как выбор того, что делать. На самом деле установка ограничений — это вторая важная функция руководителя. Решения в отношении целевой группы потребителей, вида производимой продукции и потребностей, которые компания должна будет удовлетворять, — представляют фундамент для развития стратегии. Но эти же решения являются решениями не обслуживать других потребителей или другие потребности и не предлагать те или иные потребительские свойства продукции или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и отлаженных коммуникаций. В действительности одна из важнейших задач стратегии — ориентирование служащих в процессе принятия решений, связанных с компромиссами и с текущей работой.

Повышение операционной эффективности — необходимая часть управления, но это не стратегия. Смешивая эти понятия, менеджеры, сами того не замечая, скатываются к представлению о конкуренции, которое ведет многие отрасли к конкурентной конвергенции, которая не служит ни чьим интересам и не является неизбежной.

Менеджеры должны провести четкую грань между операционной эффективностью и стратегией. Обе важны, но перечень охватываемых ими вопросов различен.

Операционная программа включает постоянные усовершенствования везде, где нет компромиссов. Неспособность к этому делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа является благодатной почвой для постоянных изменений, гибкости компании и неустанных усилий в достижении лучшей практики. В противоположность им стратегическая программа является благодатной почвой для определения уникальной позиции, разработки четких компромиссов и сочетания видов деятельности. Сюда же относится и постоянный поиск способов усилить и расширить позицию компании. Стратегическая программа требует дисциплины и последовательности, ее враги — отвлечение внимания и опасность подвергнуть риску репутацию компании.

Стратегическая последовательность вовсе не означает статичного представления о конкуренции. Компания должна постоянно улучшать свою операционную эффективность и стремиться продвинуться к пределу производственных возможностей. В то же время необходимо прилагать усилия к расширению уникальности и оптимальному подбору видов деятельности компании. Стратегическая последовательность, по сути, должна обеспечить высокую эффективность постоянных организационных усовершенствований.

Компании, возможно, придется изменить свою стратегию при условии серьезных структурных изменений в отрасли. Новые стратегические позиции нередко появляются именно в связи со структурными изменениями в отрасли и новыми игроками, которые могут оперативнее их использовать, т.к. над ними не довлеет историческое прошлое отрасли. В этих условиях часто удается гораздо быстрее занять эти позиции на рынке. Тем не менее, выбор компаниями новой позиции должен быть оправдан их способностью выявить новые компромиссы и превратить новую систему взаимодополняющих видов деятельности в устойчивое конкурентное преимущество. (См. врезку "Возникновение новых отраслей и технологий".)