Типы сочетаний видов деятельности

Важность сочетания различных функций — одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно она вытесняется насущными вопросами менеджмента. Вместо видения компании в целом менеджеры сосредоточились на "основных" компетенциях, "критических" ресурсах и "ключевых" факторах успеха. По существу же, подбор правильной комбинации видов деятельности — более определяющий фактор конкурентного преимущества, чем многие полагают.

Важно это потому, что отдельные виды деятельности оказывают влияние друг на друга. Опытные работники торговых предприятий, например, обеспечивают дополнительное преимущество, соединяя продукт компании, созданный на основе передовых технологий, с маркетинговой стратегией, ориентированной на высокий уровень сервиса и поддержку потребителя. Линия производства с высоким уровнем разнообразия модельного ряда более выгодна, если сочетается с системой обработки заказов и складских запасов, которые минимизируют складские остатки готовых изделий; процесс продаж нацелен на привлечение и качественное обслуживание потребителей и рекламные слоганы подчеркивают преимущества разнообразия продукта, способного удовлетворить специфические требования покупателей. Такие принципы взаимодополняемости получают все большее распространение в стратегии. Несмотря на то что некоторые критерии правильного сочетания видов деятельности носят общий характер и применимы для многих компаний, более эффективным подбором видов деятельности является соответствующий конкретной стратегии, поскольку он усиливает уникальность позиции и увеличивает количество компромиссных решений. [2]

Существует три типа сочетания видов деятельности, хотя они не взаимоисключающие. Во-первых, виды деятельности должны быть, как минимум, просто совместимы между собой (как функции) и не противоречить общей стратегии. Компания Vanguard, например, подбирала виды деятельности в соответствии со своей стратегией на основе низких издержек. Это минимизировало оборот портфеля и сняло потребность в высокооплачиваемых менеджерах. Компания распространяла свои ценные бумаги напрямую, исключив комиссионные для брокеров. Она также ограничила рекламу, сделав ставку на связи с общественностью и рекомендации, передаваемые из уст в уста довольными клиентами. Премиальный фонд для служащих был поставлен в прямую зависимость от экономии на издержках.

Согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества всех видов деятельности аккумулируются, а не приводит к тому, что отдельные виды деятельности полностью или частично вытесняют друг друга. Благодаря этому стратегия становится понятнее и ближе клиентам, собственному персоналу и акционерам и делает более успешной реализацию этой стратегии на основе единых устремлений в корпорации.

Второй тип сочетания видов деятельности основан на том, что одни виды деятельности усиливают другие. Компания Neutrogena, например, продает свою продукцию первоклассным отелям, которые стремятся предложить своим клиентам мыло, рекомендованное дерматологами. Отели предоставили Neutrogena привилегии в использовании своей собственной упаковки, в то же время требуя на мыле других производителей указывать название гостиницы. Клиент, воспользовавшийся один раз мылом компании Neutrogena в шикарном отеле, вероятно, не пройдет мимо него, заглянув за чем-либо в аптеку, или, может быть, расспросит при случае своего врача о нем. Таким образом, направленность маркетинга на медицину и гостиничный бизнес усиливает оба вида деятельности компании, снижая общие маркетинговые издержки.

Или вот еще один пример. Bic Corporation продает узкую гамму стандартных, очень дешевых ручек практически всем основным потребительским рынкам (розничному рынку; рынку, обслуживающему предприятия; рынку продвижения) через все доступные каналы. С позиционированием, основанным на разнообразии, обслуживая широкую группу потребителей, Bic сделала акцент на общей потребности (низкая цена за ручку приемлемого качества) и использовала маркетинговые подходы, направленные на достижение широкой доступности (большой торговый штат и сильная телевизионная реклама). Bic получила преимущества согласованности практически во всех видах деятельности, включая дизайн изделия, ориентированный на легкость производства, планирование заводов с учетом низких издержек, агрессивная политика закупок с минимальными материальными издержками и внутреннее производство всех комплектующих, если это обусловлено соображениями экономии.

Однако Bic пошла дальше простой согласованности, поскольку виды ее деятельности еще и усиливают друг друга. Например, компания использует точки продаж и часто изменяет упаковку для стимулирования "импульсивных" покупок. Для управления точками продаж ей требуется большой штат продавцов. Эта компания является крупнейшей в своей отрасли, и она использует точки продаж намного лучше своих конкурентов. Более того, комбинация продажи и оплаты на месте с активной телевизионной рекламой и изменениями в упаковке приводит к значительно большему объему импульсивных покупок, чем в случае осуществления какого-либо одного вида деятельности.

Третий тип сочетания деятельности выходит за пределы усиления одного вида деятельности другими, я определил его как оптимизацию усилий. Компания Gap, розничный продавец одежды для повседневной жизни критическим элементом своей стратегии считает наличие продукции в магазине. Компания могла бы обеспечить наличие продукции, организовав систему учета товаров, или пополнять ее запасы со склада. Gap оптимизировала усилия в этом направлении, пополняя выбор основных видов одежды почти ежедневно с трех складов, сведя, таким образом, к минимуму необходимость ведения учета в магазине. Акцент она сделала на пополнении запасов со складов, поскольку ее главная торговая стратегия базируется на основных единицах товара нескольких цветов. Тогда как оборот запасов других компаний розничной торговли достигает в среднем 3-4 раза в год, у Gap этот показатель составляет 7,5 раза в год. Более того, быстрое пополнение товара со складов снижает издержки при реализации модели продаж короткого цикла, который составляет шесть-восемь недель.[3]

При осуществлении деятельности координация и обмен информацией выступают основополагающими принципами для предотвращения избыточности и минимизации ненужных усилий. Они также имеют высший приоритет. Выбор надлежащей конструкции продукта, например, может исключить потребность в послепродажном обслуживании или сделать возможным самостоятельное проведение такого обслуживания потребителями. Аналогичным образом координация с поставщиками и каналами распределения может позволить компании отказаться от некоторых внутренних функций, таких как обучение конечного пользователя.

Во всех трех типах сочетания видов деятельности общие цели намного важнее отдельных ее направлений. Конкурентное преимущество вырастает из всей системы видов деятельности. Удачный подбор видов деятельности обеспечивает устойчивость низких издержек или увеличивает дифференциацию. Кроме того, конкурентная ценность отдельного вида деятельности— или связанных с ним навыков, компетенций и ресурсов— неотделима от всей системы или стратегии. Таким образом, было бы ошибкой объяснять успех в конкурентоспособных компаниях специфическими индивидуальными силами, основными компетенциями и навыками, способностями или решающими ресурсами. Перечень сильных сторон будет противоположным для многих видов деятельности, одна сильная сторона переходит в другие. Намного полезнее при подобных размышлениях оперировать терминами, которые характеризуют все виды деятельности, например низкие издержки, отдельными понятиями из сферы обслуживания потребителя или отдельными концепциями создания стоимости. Эти категории одинаково близки для всех прочно связанных видов деятельности.