Восстановление связи со стратегией

Многие компании обязаны своим начальным успехом уникальной стратегической позиции, включающей в себя и компромиссы. Их виды деятельности изначально соответствовали данной позиции. Однако с течением времени и под давлением роста компании сталкиваются с необходимостью компромиссов. Посредством череды внутренних изменений, которые представлялись целесообразными в свое время, многие компании, занимавшие прочное положение, сворачивают на путь уподобления своим конкурентам.

Проблема здесь не в компаниях, чья историческая позиция становится нежизнеспособной, а в том, что она вынуждена каждый раз начинать все сначала, как новый игрок. Рамки этого вопроса гораздо шире обычного понимания — компания с устоявшейся позицией будет получать все более посредственную прибыль и утрачивать ясную стратегию. В связи с внутренними инициативами по увеличению разнообразия продукции, привлечению новых групп потребителей и освоению операций конкурентов, существующая компания будет утрачивать свою четкую конкурентную позицию. Традиционно компания осваивает большинство предложений и перенимает способы ведения операций конкурентов и стремится обслужить как можно больше групп потребителей.

Существует несколько способов, которые могут помочь компании восстановить утраченную связь со стратегией. Первый — внимательно проанализировать то, что она уже делает. Для прочно утвердившихся компаний необходимо также выявить основные факторы их уникальности. Уникальность определяется ответами на следующие вопросы.

• Какие из наших товаров или услуг обладают наиболее отличительными характеристиками?

• Какие товары или услуги наиболее прибыльны?

• Какие из наших потребителей больше всего удовлетворены?

• Какие потребители, каналы распределения или закупки более прибыльны?

• Какие из видов деятельности в нашей цепочке ценности наиболее дифференцированы и эффективны?

Поверх этого ядра уникальности в процессе деятельности возникают побочные практики. Поэтому, подобно наростам, их нужно регулярно удалять, чтобы не утратить лежащую под ними стратегическую позицию. Следует отметить, что небольшая часть всей продуктовой линейки или потребителей может с успехом генерировать большую часть продаж компании и прибыли. Компания должна сфокусировать усилия на уникальных составляющих и согласовать с ними все виды деятельности. Периферийные группы потребителей и товаров, не согласующихся с уникальной позицией, либо могут быть проданы, либо сами изживут себя, когда компания исключит их из числа приоритетных или повысит на них цены. История компании также может дать необходимую информацию. Каково было видение основателя компании? Какие товары и потребители создали лицо компании? Обратившись к прошлому, можно произвести оценку стратегии на предмет ее жизнеспособности в современных условиях. Может ли прошлое позиционирование быть реализовано сегодня с учетом современной практики и технологии? Подобный ход рассуждений может привести к выводу о необходимости пересмотра и обновления стратегии и побудить компанию заново определить свои основные дифференцирующие свойства. В ходе решения этой задачи компания может исподволь подойти и к проблеме принятия компромиссных решений.

В целом, принято считать, что угроза для стратегии кроется снаружи компании — в связи с изменениями в технологии или в поведении игроков. Несмотря на то что внешние изменения действительно могут представлять проблему, куда большая угроза часто исходит от самой компании. Ясная стратегия нередко размывается заблуждениями относительно конкуренции, организационными недостатками и особенно стремлением к росту.

Отказ от выбора

При необходимости выбора менеджеры испытывают замешательство. Когда уровень производительности компании далек от предела производственных возможностей, в компромиссных решениях нет особой необходимости. В такой ситуации может показаться, что крепко стоящая на ногах компания вполне способна превзойти своих менее успешных конкурентов во всех отношениях сразу. Проникшись идеями популярных теоретиков менеджмента, суть которых заключается в том, что они не должны идти ни на какие компромиссы, менеджеры твердо уверовали в то, что компромиссы — это проявление слабости.

Нервируемые прогнозами гиперконкуренции, менеджеры считают, что необходимо повышать свою конкурентоспособность путем подражания практически во всем своим конкурентам. Подстегиваемые техническим прогрессом, они охотятся за каждой новой технологией и пытаются как можно быстрее внедрить ее в производство.

Цель повышения операционной эффективности весьма соблазнительна, поскольку она конкретна и действенна. В течение прошлого десятилетия менеджеры стремились обеспечить значимые и измеримые улучшения производительности. Программы повышения операционной эффективности обеспечивают обнадеживающий прогресс, хотя максимальная прибыльность может оставаться недостижимой. Бизнес-публикации и консультанты наводнили рынок информацией о том, что делают другие компании, усиливая стремление подражать лучшей практике. Увлекшись погоней за операционной эффективностью, многие менеджеры просто не понимают, зачем нужна стратегия.

Компании избегают принимать или принимают половинчатые стратегические решения и по другим причинам. Считается, что решающее слово в отрасли принадлежит конкуренции. Некоторые менеджеры часто ошибочно полагают, что понятие "фокус на потребителя" означает, что они должны удовлетворять все потребности потребителя и реагировать на каждое изменение в каналах дистрибуции. Некоторые менеджеры ссылаются при этом на желание сохранить гибкость.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда предпочтительнее не делать никакого выбора, чем подвергать себя риску быть обвиненным в неправильном выборе. Компании копируют друг друга, ведомые стадным инстинктом, и каждая из них полагает, что одни игроки знают что-то, чего не знают другие. Возросло и влияние новоиспеченных менеджеров, которые спешат воспользоваться любой возможностью усовершенствований, лишены видения компании в целом и способности распознать компромиссы. В некоторых случаях отказ выбирать объясняется боязнью разочароваться в ценных менеджерах и служащих.