2017-12-14
1810
Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений.
1-ый блок. Подготовка к разработке управленческого решения.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок, и включает следующие этапы:
1. получение информации о ситуации,
2. определение целей,
3. разработка оценочной системы,
4. анализ ситуации,
5. диагностика ситуации,
6. разработка прогноза развития ситуации.
Получение информации о ситуации.
Информация (от лат. informatio, разъяснение, изложение, осведомленность) — сведения о чем-либо независимо от формы их представления.
В современной науке рассматриваются два вида информации:
· Объективная (первичная) информация — свойство материальных объектов и явлений (процессов) порождать многообразие состояний, которые посредством взаимодействий (фундаментальные взаимодействия) передаются другим объектам и запечатлеваются в их структуре.
· Субъективная (семантическая, смысловая, вторичная) информация – смысловое содержание объективной информации об объектах и процессах материального мира, сформированное сознанием человека с помощью смысловых образов (слов, образов и ощущений) и зафиксированное на каком-либо материальном носителе.
В настоящее время не существует единого определения информации как научного термина. С точки зрения различных областей знания, данное понятие описывается своим специфическим набором признаков. Согласно концепции К. Шеннона, информация — это снятая неопределенность, т.е. сведения, которые должны снять в той или иной степени существующую у потребителя до их получения неопределенность, расширить его понимание объекта полезными сведениями.
Информацию можно разделить на виды по разным критериям:
1) по способу восприятия:
· Визуальная — воспринимаемая органами зрения.
· Аудиальная — воспринимаемая органами слуха.
· Тактильная — воспринимаемая тактильными рецепторами.
· Обонятельная — воспринимаемая обонятельными рецепторами
· Вкусовая — воспринимаемая вкусовыми рецепторами.
2) по форме представления:
· Текстовая — передаваемая в виде символов, предназначенных обозначать лексемы языка.
· Числовая — в виде цифр и знаков, обозначающих математические действия.
· Графическая — в виде изображений, предметов, графиков.
· Звуковая — устная или в виде записи передача лексем языка аудиальным путём.
3) по назначению:
· массовая — содержит тривиальные сведения и оперирует набором понятий, понятным большей части социума.
· специальная — содержит специфический набор понятий, при использовании происходит передача сведений, которые могут быть не понятны основной массе социума, но необходимы и понятны в рамках узкой социальной группы, где используется данная информация.
· секретная — передаваемая узкому кругу лиц и по закрытым (защищённым) каналам
· личная (приватная) — набор сведений о какой-либо личности.
Релевантная информация — та информация, которая необходима для решения данной задачи (например, задачи управления). Соответственно иррелевантная информация — ненужная, посторонняя. Разделение между этими понятиями относительно: напр., в ходе решения задачи сообщение, иррелевантное в данный момент, может стать в дальнейшем релевантным.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью экспертных технологий.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации.
Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
Определение целей.
Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.
Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
При принятии важных решений, необходимо представлять четко последствия реализации, которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.
Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.
Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.
Нельзя неоправданно распылять силы. Ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.
Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.
Разработка оценочной системы.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.
Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.
Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.
Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.
Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д.
В состав оценочной системы входят:
- критерии, характеризующие объект оценки;
- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка, либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Анализ ситуации.
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.
Диагностика ситуации.
При Диагностике необходимо обратить внимание на ключевые проблемы, выявленные при анализе ситуации, а также характер их влияния.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
Разработка прогноза развития ситуации.
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.
2-ой блок. Разработка управленческого решения.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Генерирование альтернативных вариантов решений.
Один из руководителей компании "Форд мотор", а впоследствии министр обороны при президенте Джоне Кеннеди, Роберт Макнамара считает, что при принятии важного управленческого решения всегда надо иметь хотя бы два альтернативных варианта решения, а если речь идет о решении, которое "стоит" свыше 100 млн. долл., то неплохо бы иметь и третий альтернативный вариант.
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
Разработка управленческого решения завершается этапом экспертной оценки основных вариантов управленческих воздействий.
Основные альтернативные варианты управленческого решения после проработки рабочей группой сценариев развития управленческой ситуации при условии, что будет принят тот или иной альтернативный вариант, подвергаются экспертизе.
Цель экспертизы основных альтернативных вариантов важного управленческого решения — обеспечить представление руководству организации выверенных вариантов, определив перспективность каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из альтернативных вариантов управленческого решения.
В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные специалисты, обладающие необходимым знанием управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.
Заключения экспертной комиссии, как правило, представляются руководству организации вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.
На этапе генерирования альтернативных вариантов управленческого решения, как правило, не предъявляются жесткие требования к формируемым вариантам решения. Это делается для того, чтобы не ограничивать искусственно получение порой неожиданных вариантов решения, которые могут оказаться в то же время и наиболее эффективными.
Однако для последующего более серьезного рассмотрения предлагаемых альтернативных вариантов решения должны отбираться те, которые, с одной стороны, содержат наиболее перспективные предложения, а с другой стороны, действительно реализуемы, не таят в себе опасностей и отрицательных результатов, которые могут свести на нет ожидаемый положительный эффект от их реализации.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий.
После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий,возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Необходима дальнейшая более детальная проработка сгенерированных альтернативных вариантов управленческого решения, включенных в число основных. Представленные руководству для принятия окончательного решения альтернативные варианты должны быть подвергнуты всестороннему анализу. Необходимо, чтобы к моменту принятия окончательного решения были ясны основные плюсы и минусы каждого из представленных вариантов.
Представить основные положительные и отрицательные стороны альтернативного варианта управленческого решения можно, лишь проработав сценарий развития ситуации, который возникнет после соответствующих управленческих действий, предусмотренных данным альтернативным вариантом управленческого решения.
Разработка сценариев развития ситуации.
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.
К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оцененной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
3-ий блок. Принятие решения, реализация, анализ результата.
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Коллективная экспертная оценка.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
Принятие решения ЛПР.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо, единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к принятию решения ЛПР.
Они служат основной базой для принятия управленческогорешения.
Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.
Ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!
Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.
Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.
Разработка плана действий.
Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.
Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.
Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.
Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т.д.
Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.
План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.
Контроль реализации плана.
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Такой анализ должен определить:
· слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
· дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
· дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.
Очень важно принять управленческое решение, когда соотношение сил позволяет рассчитывать на успех. Решение, не подкрепленное соотношением сил, обеспечивающим успех дела, лучше не принимать вовсе либо выбрать из подготовленных аналитиками альтернативных вариантов решения то, при котором соотношение сил гарантирует успех.
Естественно, что нужное соотношение сил не возникает само по себе. Его нужно создавать, подчас ценой значительныхусилий и длительных целенаправленных действий.
