double arrow

Ый учебный вопрос. Процесс разработки управленческих решений в сложных ситуациях.

 

Разработка управленческих решений не есть однократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Каким бы гениальным и отчаянным ни было ЛПР, оно вряд ли сможет сразу решиться сделать что-то действительно серьезное для разрешения возникшей сложной проблемы. Разумеется, это утверждение касается действительно сложных ситуаций.

 

Понятие сложных ситуаций.

Под сложными ситуациями разработки решений понимаются такие проблемные ситуации, которые отличаются от несложных (обыденных, простых) наличием хотя бы одного из следующих признаков:

· ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше;

· ЛПР трудно сразу сформулировать цель предстоящей операции и подобрать для ее описания адекватные критерии;

· ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы или не имеет моделей для изучения ситуации;

· ЛПР ранее сталкивалось с подобными проблемами (ему известны способы решения проблем-аналогов), но рассматриваемая им в настоящее время проблема имеет существенные особенности в перечисленных аспектах по сравнению с проблемами-аналогами;

· ЛПР известно, что ведущими при принятии им решения являются детерминированные факторы (однозначный «механизм ситуации»), но оно не в силах адекватно описать цель операции единственной целевой функцией (показателем) и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания (многокритериальная задача);

· ЛПР не обладает достаточной информацией о генезисе (природе, происхождении) и вкладах факторов разной генетической природы в «работу механизма ситуации», но все же имеющаяся у него информация о таких факторах свидетельствует о преобладании факторов неопределенной природы;

· ЛПР — не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции; есть еще (один или несколько) суверенных субъектов, чье мнение нельзя не учесть при разработке решений в силу сложившихся между ЛПР и ими правовых, договорных или конфликтных отношений (поведенческая неопределенность);

· ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют (природная неопределенность).

В силу сложности проблемной ситуации разработка решений неизбежно превращается в процесс.

По определению, любой процесс — это изменение чего-то во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, — дискретно, скачкообразно. Что же и как именно изменяется в процессе разработки решений в сложных ситуациях?

Можно совершенно уверенно утверждать, что при разработке решений в сложных ситуациях наблюдаются постепенные (во времени) и скачкообразные (мгновенные) изменения в сознании ЛПР представлений о существе стоящей перед ним проблемы. Раз речь идет о действительно сложных проблемных ситуациях (а не мнимых, надуманных), то ясное понимание и наилучшее решение не могут родиться спонтанно, мгновенно, в одночасье.

Понятия обоснования и принятия решений.

Из методических соображений удобно единый непрерывный процесс разработки решений условно разделить на две фазы или этапа: этап обоснования решений и этап принятия решений.

Под обоснованием решений будем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки решений.

Концептуально он включает следующие основные задачи:

· углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели;

· осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции;

· формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции.

Под принятием решений ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу — осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения — высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще нет, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Будем также использовать термин «принятие решений» в узком смысле. При этом принятие решения необходимо расценивать как однократное осуществление ЛПР какого-то частного вопроса при решении какой-то частной задачи на любом из этапов процесса разработки решений. В укрупненном виде такие частные задачи обоснования решений были описаны при рассмотрении модели проблемной ситуации.

 

Содержание процесса обоснования управленческих решений.

На рис. 2 представлена схема, отражающая содержание основных шагов процесса обоснования решений. Начинается обоснование решения с анализа проблемной ситуации. В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Другими словами, ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сегодняшнего дня, и с решения какой из них целесообразно начать?»

 

 

Рис. 2. Схема процесса обоснования управленческих решений.

 

Поэтому в общетеоретическом плане следует считать, что этап обоснования решений должен начинаться именно с анализа указанной проблемной ситуации. Что включает такой анализ?

 

Анализ проблемной ситуация и ее описание.

Вначале ЛПР должно определиться с «животрепещущими» проблемами текущего момента. Проблемы — это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. Те проблемы, которые вчера были малозаметны, завтра становятся крайне острыми, а опасные проблемы «сегодняшнего дня» через некоторое время могут показаться малозначимыми. Следовательно, как только ЛПР немного освободится после решения какой-то очередной проблемы (по меньшей мере, когда операция по ней настолько развилась, что можно уже ослабить внимание и поручить руководство ею своим заместителям и помощникам), необходимо составить список ближайших перспективных проблем. Список составляют произвольно, важно только, чтобы ни одна из явных проблем «сегодняшнего дня» не осталась незамеченной. Обычно задача по составлению списка проблем решается ЛПР лично, а при необходимости — с привлечением экспертов или даже путем референдума.

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое решение — выбрать из списка наиболее важную проблему. Не будем давать строгого определения, что такое «важная проблема», учитывая, что семантически это понятие близко уже введенному нами понятию «наилучший способ», «наилучший элемент». Ясно, что «наиболее важная проблема» — это и есть та проблема, которую ЛПР наиболее предпочтительно решать именно сейчас, от решения которой именно в настоящее время для ЛПР многое зависит. Конечно же, это должна быть не мнимая, не надуманная проблема, и, следовательно, для ее решения у ЛПР имеются необходимая информация и необходимые ресурсы.

Когда проблема для решения выбрана из списка, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит ее углубленный содержательный анализ. При этом ЛПР старается как можно адекватнее проникнуться представлением о существе тех внутренних или внешних неудовлетворенностей, которые его бес­покоят. В результате анализа принимают решение о существепроблемы.

Решения о существе проблемы рекомендуется записать на бумаге в виде компактной и четкой формулировки. Например, проблема может быть сформулирована так: «Эффективность работы управленческого аппарата низкая», «Уровень затрат на перевозку грузов от поставщиков к потребителям недопустимо большой» и т.п.

Письменная форма для описания проблемы должна рассматриваться как наиболее предпочтительная. Если проблема сформулирована письменно, то любой из участников процесса разработки решений сможет обращаться к данной формулировке в любое удобное для него время и столько раз, сколько ему потребуется. Письменная формулировка проблемы предпочтительнее также и в юридическом смысле, поскольку может быть использована как аргумент в споре по существу достигнутых результатов.

Формулирование цели и результата. После того, как проблема проанализирована и составлено ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, экспертам, исполнителям), переходят к задаче формулирования цели и формирования (выбора) результата. Цель так же, как и проблема, должна быть зафиксирована письменно.

Признаками правильно сформулированной цели являются следующие характерные особенности ее описания:

· формулировка цели начинается с глаголов в повелительном наклонении («Доставить...», «Приобрести...», «Преодолеть...» и т.п.), которые сразу должны нацелить исполнителей на то, каков характер предстоящей операции, и к какой отрасли знаний или практической сфере деятельности относится получение в ней результатов;

· далее следуют (обычно в произвольном порядке) указания на те или иные обстоятельства времени, места, объекта и средств приложения людских, материальных, финансовых и других усилий и затрат.

 

Анализ условий и выявление «механизма ситуации».

После того, как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) будут получены оценки значений результатов операции для проведения оценки предпочтительности альтернатив. Здесь для установления перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемной ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным сведениям. Важным качеством всякого настоящего руководителя является интуиция, чувство проведения операции, умение в неясной обстановке ощущать и понимать его ход, чувствовать, куда, к победе или к поражению, он клонится, и находить путь к тому, чтобы изменить его течение в свою пользу.

Ясно, что при сборе информации следует избегать двух крайностей. Прежде всего, нельзя спешить, экономить время и другие средства на сборе информации, поскольку это может привести к поверхностному анализу и ненадежным выводам. Другая крайность — чрезмерное увлечение сбором информации о существе проблемы и сущности «механизма ситуации». В обоих случаях будущее решение проблемы может оказаться недостаточно проработанным, обоснованным, эффективным. Уже давно, около века, известен один из важных законов социологии, экономики, а теперь уже, с уверенностью можно сказать, — и информатики. Его сформулировал в начале XX века известный итальянский исследователь (социолог, экономист, математик) В. Парето. Это так называемое правило «20/80». Кратко суть выводов Парето такова: из всего многообразия факторов примерно лишь 20% вносит в «работу механизма ситуации» около 80% эффекта, а на долю остальных 80% факторов остается всего лишь около 20% эффекта. Например, около 20% вкладчиков банков имеют на счетах примерно 80% всех сумм, а остальные 20% сумм вкладов принадлежат остальным 80% вкладчиков. Другой пример: объема информации приблизительно о 20% факторов проблемной ситуации достаточно, чтобы на 80% описать работу всего «механизма» проблемной ситуации. Следовательно, если не знать этой закономерности и чрезмерно «заинформироваться», то станет велика опасность потерять время и усилия на добывание сведений, которые привнесут лишь незначительное прояснение в понимание ситуации.

 

Формирование исходного множества альтернатив.

После сбора информации ЛПР может перейти, пожалуй, к самой продуктивной фазе разработки решений — фазе формирования исходного множества альтернатив. Здесь важно усвоить главное правило (аксиому) руководства решением сложных проблем: «Задача управленца состоит не в том, чтобы самому уметь решать задачи, а в том, чтобы знать, кому поручить ту или иную работу по их решению».

После этого останется только назначить нужных людей в нужное время для выполнения необходимых работ. Арсенал методов, используемых в настоящее время для генерации представительного множества альтернатив обширен. Однако все они в той или иной мере базируются на опыте.

Остановимся теперь подробнее на вопросе выбора критерия и получения оценок предпочтительности альтернатив.

 

Критерии принятия управленческих решений и их шкалы.

Напомним, что слово критерий происходит от греческого kriterion — «мерило для оценки чего-либо». Этим термином в ТПР обозначают значимую (т.е. важную, существенную), понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции. Именно с помощью критерия ЛПР судит о предпочтительности исходов операции, предполагаемой эффективности принимаемого решения. Следовательно, отличительной чертой критерия по сравнению с какими-то другими («некритериальными») характеристиками операции является именно то, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или именно того критерия для оценки ему не достает.

 

Выбор критерия.

Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия — это целая наука и одновременно искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив для экономических операций. Это такие критерии как «Эффективность», «Время», «Затраты», «Потери». Для разных альтернатив критерий принимает, как правило, разные значения. Эти значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив. Их мы будем называть оценками критерия или просто оценками. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах.

Заметим, что с философских позиций критерий и оценка критерия — это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих (выделяющих) один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретному объекту. В процессе измерения происходит как бы объединение полезных свойств качества и количества. Известно, что измерение — это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Для ТПР это означает следующее. Если какая-то альтернатива предпочтительнее другой, то у более предпочтительной альтернативы оценка по выбранному критерию должна принимать более предпочтительное значение. Тогда логично предположить, что, выбрав альтернативу с наилучшим значением оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наилучшую альтернативу».

Это достаточно сильное, но очень важное для моделирования предпочтений ЛПР предположение. Но что не менее удивительно, так это то, что это предположение часто практике! Поэтому везде в дальнейшем будем считать, что это предположение верно и существует взаимно однозначное соответствие вида:

 

 

Соотношение (3.1) следует понимать так: если какая-то альтернатива не хуже какой-то другой, то значение оценки полезности для более предпочтительной альтернативы должно быть не ниже, чем для менее предпочтительной. В нашем случае альтернатива (а)не менее предпочтительна, чем альтернатива (b), следовательно, функция полезности u(W) должна иметь значение u(W(а)) не меньше, чем u(W(b)). Обратим особое внимание на знак двойной импликации — «тогда и только тогда» — в выражении (3.1). Это очень важно. Так вот, следуя этой особенности в записи выражения для функции полезности, мы обязательно будем полагать, что и обратное выражение всегда верно. Именно обязательность и возможность «обратного прочтения» выражения (3.1) позволит нам сделать технологический прорыв во внедрении теории ТПР в практику управления.

Идея всех технологий отыскания «наилучшего решения» в этом случае оказывается на удивление простой. Стоит только найти альтернативу, обладающую максимальной полезностью, и она, скорее всего, с точностью до построенной модели u(W) предпочтений окажется действительно наилучшей для реализации в операции. Заметим, что с позиций чистой математики «наилучших альтернатив» может быть несколько, так как максимум функции полезности может, в принципе, достигаться на нескольких элементах множества определения. В такой ситуации только интерпретации помогут ЛПР выбрать лучшее решение из «наилучших альтернатив».

Из уже сформулированного нами вербального правила выбора «наилучшей альтернативы» и соотношения (3.1) немедленно следует и формальное правило, задающее описание «наилучшей альтернативы» а:

 

 

Итак, подводя итог сказанному, ответим еще раз на такие вопросы: кому и зачем нужен критерий? какие формы принимает критерий в тех или иных случаях? Ответы таковы: критерий нужен и ЛПР, и исполнителям; критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно. Кроме того, критерий, выраженный в количественной форме, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия решений, когда ЛПР не диктует исполнителю инструкции на все случаи жизни, освобождает его от мелочной опеки, а предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама («лезвие бритвы»). Принцип Оккама гласит: «Не умножай сущности без необходимости». Это означает, что если одно и то же явление можно адекватно объяснить несколькими разными обстоятельствами, причем одно из обстоятельств существенно проще остальных, то предпочтение следует отдать более простому объяснению, вытекающему из более простых обстоятельств. Так и в принятии решений. Иногда ЛПР может сделать вывод о том, какая из альтернатив а е А является наилучшей, просто классифицируя исходы z(a) eZ Иногда для выбора решения а* ему потребуется ввести на совпадающих исходах результаты у(а), которые будут измерять интенсивность важных свойств исхода. В некоторых случаях результаты у(а) придется превратить в критерий W(d), измеряющий степень близости к цели операции. В более редких случаях потребуется построить функцию u(W) полезности на оценках W(d) критерия W(a). Все зависит от того, каков конкретно тип «механизма ситуации» и каков вид результата (критерия). Так, даже если «механизм ситуации» однозначный, но результат у(а) векторный, скорее всего, придется строить интегральную функцию ценности на частных функциях ценности отдельных компонентов вектора у(а). Если результат у(а) скалярный, но «механизм ситуации» многозначный, придется строить критерий, который позволит учесть особенности восприятия ЛПР риска (стохастический, пове­денческий или «природный» риск). А если и многозначный «механизм ситуации», и векторный результат используются для описания особенностей исходов операции, тогда придется учесть не только тип многозначности исхода операции, но и способ оценки интегральной полезности результатов.

Схема принятия ЛПР частных решений относительно формы критерия графически представлена на рис. 3.2.

 

 

Рис. 3.2. Принятие ЛПР частных решений относительно формы критерия

Шкалы для измерения значений критериев.

Разработаны и широко используются разнообразные по своим свойствам шкалы для измерения значений критериев. Эти шкалы позволяют обеспечить требование высокой информативности при решении задачи и одновременно добиться необходимой простоты и экономии средств при измерениях. Например, если цель измерения — разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» — «непригодны»), то используют так называемые номинальные, или классификационные шкалы. При этом приемлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволят разделить объекты разных классов. Так, ЛПР может допустить считать все, что «пригодно», — единицей, а все, что «непригодно», — нулем. Над значениями оценок в номинальных шкалах можно производить любые взаимно однозначные преоб­разования и при этом смысл высказываний, задаваемых выражением (3.1), сохраняется.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если общим для характеристики экономической ситуации будет признак «Рост производительности труда», то ЛПР может упорядочить разные способы повышения производительности труда, например, в порядковой шкале со значениями «высокий», «средний», «низкий». Здесь также можно присвоить градациям шкалы числовые значения — ранги. Шкала в таком случае называется ранговой. Например, если первому в упорядоченном ряду способу наступления присвоить ранг, равный 1, второму — равный 2 и т.д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг. Оценки в ранговых шкалах допускают любые монотонно возрастающие или монотонно убывающие преобразования.

Номинальные и ранговые шкалы относят к классу так называемых качественных шкал. Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто качественного суждения об упорядочении альтернатив недостаточно. Например, ЛПР для принятия решения требуется не просто узнать, что одна из альтернатив осуществления повышения производительности труда обеспечивает темп выше, чем другая. Ему еще нужно получить представление о том, насколько или во сколько раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуациях для измерения значений критериев применяют наиболее совершенный класс шкал — количественные шкалы. Подклассами количественных шкал выступают интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная — самая совершенная из всех шкал. Абсолютная шкала допускает только тождественные преобразования над ее значениями.

Промежуточное положение (в смысле совершенства) между качественными и количественными шкалами занимает числовая балльная шкала. В этой шкале оценки критериев выражаются в виде чисел, баллов, начисляемых по установленным ЛПР правилам. Что касается свойств балльных шкал, то чем меньше у нихградаций (например, три — пять числовых градаций) и чем проще правила начисления баллов, тем ближе такие шкалы к качественным, ранговым. И наоборот, чем больше число градаций и чем сложнее правила начисления баллов, тем балльная шкала ближе по своим свойствам и возможностям к количественной,интервальной.

Технологии измерения критериев.

Чтобы воспользоваться формальной моделью (3.2) для выбора наилучшей альтернативы, ЛПР должно решить несколько частных задач измерения. В самом начале, руководствуясь принципом цели, ЛПР проводит углубленный анализ своих устремлений. Оно стремится проникнуться пониманием «полезности» достигаемых результатов для решенияпроблемы.

На этом шаге ЛПР работает по технологии «номинаций»: используя вербальное описание цели операции, ЛПР тщательно моделирует желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде требуемого результата. Затем, действуя по схеме «вот эти частные критерии отнести к оценкам «Затрат», а те — к оценкам «Эффекта», руководитель формирует критерий Wоценки эффективности решений. Далее осуществляют содержательный анализ факторов, задающих тип «механизма ситуации», формируют концептуальное множество альтернатив, принципиально приводящих к достижению цели операции, и содержательно анализируют его с целью выделения физически реализуемых альтернатив. Это значит, что каждая из альтернатив концептуального множества проверяется на ее приемлемость для ЛПР как в отношении достижения цели операции, так и удовлетворения ограничений по времени (на подготовку и реализацию этой альтернативы) и требуемым ресурсам, необходимым для физической реализации альтернативы.

Когда концептуальные оценки «Затрат» и «Эффекта» в номинальной шкале получены, можно приступать к формальному отсеиванию менее предпочтительных из физически реализуемых концептуальных альтернатив. Менее предпочтительными при этом следует считать те из альтернатив, которые одновременно уступают хотя бы одной из других одновременно по оценкам «Эффекта» и «Затрат». В процессе подобного номинирования получают физически реализуемое допустимое множествоАальтернатив, состоящее из «не худших» элементов.

Теперь для каждой альтернативы а иАследует произвести измерение значений критерия W(a) в более совершенной шкале — ранговой или балльной. В результате получаем оценки W(a) критерия и можем уже делать выводы о «тенденциях», проявляющихся в изменении значений оценок W(а) критериев при изменении альтернатив а иА. Изученные тенденции будут служить главнымиориентирами при оценке предпочтительности решений с применением более тонких методов. Для этого на очередном шаге процесса измерения строят модели для получения оценок W(a) критериев W(a) в более совершенных количественных шкалах типа интервальных. В результате можно более точно устанавливать не только тенденции, но и пропорции в значениях оценок при переходе от одной альтернативы к другой, а при необходимости — построить функцию u(W(a)) полезности (обычно в шкале интервалов). Описанная процедура, предложенная одним из авторов данного учебника, позволяет технологически рационально и сравнительно про­сто обеспечить выполнение всех предпосылок для решения задачи (3.2). При этом не только возрастает продуманность в действиях ЛПР, не только усиливается доказательный аспект вырабатываемого решения, но и достигается большая экономия времени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задач типа (3.2). Когда С.Н. Воробьев несколько лет назад разработал трехэтапную схему измерений, он условно назвал ее процедурой «Номинации — Тенденции — Пропорции».

На основании анализа многолетних результатов успешного применения технологии «Номинации — Тенденции — Пропорции» было установлено, что следование этой технологии в ходе всего процесса разработки решений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойства. Этот полезный системный эффект проявляется в виде значительного снижения затрат на моделирование, а также на проведение измерений в ходе экспертного оценивания. В частности, опыт показал, что при измерениях по технологии «Номинации — Тенденции — Пропорции» можно более чем на половину сократить затраты на обоснование решений по сравнению со случаем, если бы сразу начать строить точные количественные модели или проводить дорогостоящие статистические и экспертные обследования. При этом оказалось, что частота рационального использования разных типов шкал для получения оценок критериев соответствует правилу «80/20» Парето. Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений ограничиться измерениями в номинальных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев разработки решений соответствовала получению вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании всего лишь порядковых шкал. Следовательно, около 75% общего числа проблем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполнеобоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе детальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных, количественных шкал. Подобный опыт, конечно же, важен, поскольку при анализе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составляют до 80% от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки.

Наконец отметим, что в зависимости от числа используемых для принятия решений частных показателей целесообразно различать скалярные и векторные критерии. Частные компоненты векторного критерия позволяют измерить предпочтения в отношении какого-то одного, конкретного частного свойства получаемого целевого результата. Эта информация бывает полезной при тонком анализе для того, чтобы различить по предпочтительности близкие или даже эквивалентные «наилучшие альтернативы», выбрать действительно наилучшее решение при слабой различимости значений оценок полезности конкурирующих альтернатив.

 


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: