Расчет штрафов в сравнении с прибылью от продажи товаров российских производителей

Из таблицы видно, что штрафы, выплачиваемые при трехнедельной просрочке поставки в ООО «Максидом», будут больше прибыли с продажи одной единицы товара, в сети гипермаркетов «О’кей» срок увеличивается до четырех недель. Для обеспечения некоторой бесперебойности ООО «Аргос» формирует резерв для ключевых клиентов, а именно для сетей, которые выставляют штрафы. Механизм формирования резерва следующий: на товары, по которым имеются перебои с поставками, формируется виртуальный резерв в размере месячной поставки товара. Пока товар присутствует на складе на свободных остатках, все клиенты отгружаются. Как только размер запаса приближается к точке равной объему зарезервированного товара, отгрузки всех клиентов по этому товару прекращаются. Получается: фактически товар на складе присутствует, закупщики не могут заказать его, так как уровень запасов не достиг точки заказа, и соответственно нет свободных денежных средств для формирования нового заказа. Из-за подобных резервов искажаются реальные данные по продажам, то есть продажи по отчетам оказываются ниже реального уровня. Товар физически есть на складе, отгружаться он может только ключевым клиентам в течение месяца, остальные клиенты останутся без необходимой продукции. По отчету же информация будет такова, что товар есть на складе, он не продается (срок продажи оказывается искусственно завышен), и объем следующего заказа будет уже меньше необходимого объема товара для поддержания оптимального ассортимента. Безусловно, резервы спасают, когда на заводах происходят некие сбои, но в остальных случаях они искусственно создают дефицит товара на складах.

Другой значительной проблемой при формировании ассортимента является широкий, трудно контролируемый ассортимент. Постоянный ассортимент ООО«Аргос» превышает 3000 наименований. Управление запасами при столь обширном ассортименте сопряжено со множеством трудностей. Из них можно выделить, например, поставку различных сортов одного и того же товара. Производитель получает заказ на поставку продукции только первого сорта, но самовольно (иногда без согласования с ООО «Аргос») отгружает товар двух или более сортов (как первого, так и второго и третьего). Вывод – по отправленной заявке, например на 100-200 номенклатурных позиций, реально с завода может прийти 200-300 позиций.

Еще одна сложность, вызванная широким ассортиментом, заключается в периодическом изменении артикулов отгружаемой продукции. Вызвано это проведением ежегодной сертификации. В результате один и тот же товар может быть представлен двумя артикулами, что влечет за собой ошибки на складе не только предприятия, но и на складе завода, где в документах указывается один артикул, а на упаковку наклеивается другой. Как правило, эти проблемы присущи только отечественным заводам и заводам ближнего зарубежья.

Со сложностями сталкивается ООО «Аргос» также при смене названий компаний-поставщиков, особенно часто это происходит у иностранных поставщиков, каждый год, иногда чаще. Связано это либо с предоставлением льгот по налогообложению для вновь созданных компаний, либо с таможенным законодательством этих стран. Из-за того, что продукция подлежит обязательной сертификации, проблема становится весьма существенной. Эти причины могут сильно влиять на статистику, что мешает проведению эффективной политике запасов, на основе которой строится ассортиментная политика.

Таким образом, проблемы, связанные с ассортиментной политикой, тормозят развитие компании, увеличивая затраты. Их решение поможет оптимизировать политику запасов на предприятии, избавиться от неликвидных товаров, тем самым увеличив продажи и прибыль компании. С другой стороны, потенциал увеличения продаж заложен в возможности региональной экспансии, и для этого также необходима разработка эффективной ассортиментной политики, подходящей для работы с региональными рынками. Разработка этих вопросов имеет важное значения для дальнейшего развития ООО «Аргос».