Рационализация использования персонала предприятия

 

Использование трудовых ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического потенциала работников, должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение трудового кодекса в процессе этой работы.

Система использования трудовых ресурсов в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Основные принципы рационального использования персонала требуют:

1. обеспечение рациональной занятости работников;

2. обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

3. обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требованиям рабочих мест, производству в целом;

4. обеспечение периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

5. обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

- соответствия;

- перспективности;

- сменяемости

Принцип сменяемости предполагает внутриорганизационные трудовые перемещения, которые обусловлены, прежде всего, потребностями самой организации, которая представляет собой сложную технико-экономическую систему рабочих мест, постоянно под влиянием научно-технического прогресса. Поэтому каждая организация располагает возможностями для установления большего соответствия между требованиями рабочих мест и качественно развивающейся рабочей силы, а также для удовлетворения разнообразных потребностей работников.

Наиболее распространены следующие причины трудовых перемещений:

1. предоставление работнику работы, которая ему больше соответствует;

2. предоставление ему работы, которая больше его удовлетворяет;

3. содействие освоению работникам смежной специальности с тем, чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

4. расширение опыта работника.

Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, т.е. регулярная сменяемость их в соответствие с принципом " найти нужному человеку нужное место".

При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель предприятия.

Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специальность с глубоким и всестороннем знанием какого-либо одного участка производства.

Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой деятельности, однако со временем этот процесс замедляется. Самый интенсивный период ротации - первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда он заканчивает адаптироваться и обучаться, достигает максимального уровня компетенции и, наконец, может найти настоящее место для применения своих способностей.

В частности для ЗАО «Автокомпонент» возможным направлением обеспечения высокого качества кадрового потенциала является омоложение кадрового состава предприятия.

Целью кадровой политики для ЗАО «Автокомпонент»должно стать:

1 привлечение молодых специалистов;

2 снижение уровня оборота рабочей силы и текучести кадров;

3 обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и снижение потерь рабочего времени;

4 создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Так как средний возраст работников составляет 43,5 лет, то перед предприятием стоит проблема привлечения молодых специалистов. Для этого необходимо:

1. создание службы кадров, обеспечивающей постоянную разработку кадровой политики, а не просто прием - увольнение работников;

2. проведение работы по профессиональной ориентации молодежи до поступления на предприятие (поиск кадров в вузах), адаптация молодых специалистов и рабочих на производстве;

3. обеспечение продвижения в карьере по достижениям;

4. обеспечение непрерывности процессов повышения квалификации и профессиональной переподготовки, что обусловлено техническим прогрессом, развитием науки.

"По мнению зарубежных специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает через каждые 10 лет (причём система образования отстаёт от уровня развития техники и технологий производства на 5 - 10 лет)"[1].

Как показали многочисленные исследования, именно с образованием, специальной подготовкой и профессиональным стажем в прямой зависимости находятся производительность и эффективность труда. Служба кадров предприятия должна иметь определенную технологию внешнего отбора кандидатов. Комплексная система внешнего отбора должна включать ряд этапов.

В ходе предварительного этапа проводится ознакомительная беседа, а также анализируются документы кандидатов (резюме, анкеты, характеристики, рекомендации) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Ряд кандидатов сразу отсеивается.

На этапе оценки претендентов активно используются тесты, а также деловые и ролевые игры. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения трудовых операций, пригодность претендента для решения конкретных проблем, устойчивость внимания, быстроту реакции, коммуникабельность, уровень умственных способностей.

Деловые и ролевые игры применяются тогда, когда есть возможность собрать несколько кандидатов вместе. Специалист, занимающийся отбором, определяет преимущества одних кандидатов перед другими по таким показателям, как лидерские качества, умение убеждать и т. д.

Собеседование является центральным элементом. К собеседованию обычно допускаются 20-30% общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Уточняется информация о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации претендента.

Следующей целью кадровой политики должно стать снижение уровня текучести кадров. На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др.

Следует отметить, что с текучестью кадров связаны довольно существенные затраты:

1. прямые затраты на увольнение работников;

2. расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

3. плата за сверхурочные оставшимся работникам;

4. затраты на обучение персонала;

5. более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом.