Тема 4. Якість облікової інформації та бухгалтерського обліку

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції та спрямований на досягнення цілей організації.

Результатом конкретної управлінської діяльності в менеджменті є управлінське рішення. Основа управління - прийняття рішень. Прийняття рішень - інтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Вироблення і прийняття рішень - творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, який, зокрема, включає: вивчення проблеми на основі отриманої інформації; конкретизацію рішення для його виконавців; вироблення і постановку мети; прийняття рішення; вибір і формування оптимального рішення; вибір і обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) й можливих наслідків прийнятого рішення; обговорення з фахівцями різних варіантів розв'язання проблеми (завдання).

Прийняття рішень є важливою частиною управлінської діяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати «центром», навколо якого обертається життя організації. Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій: підготовки, прийняття і реалізації рішення.

Економічний аналіз ситуацій на мікро- й макрорівнях здійснюється на стадії підготовки управлінського рішення. Він включає пошук, збирання та обробку інформації. Водночас виявляються і формуються проблеми, що потребують розв'язання. Розробка й оцінка альтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків, відбуваються на стадії прийняття рішень. При цьому проводиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення - вибір і прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення вживають заходів щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюють контроль за ходом його виконання, вносять необхідні корективи й дають оцінку отриманого від виконання рішення результату. Свій конкретний результат має кожне управлінське рішення. Тому метою управлінської діяльності є надходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які за конкретних обставин і умов могли б сприяти досягненню оптимального результату.

Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, прийнятими на основі економічного аналізу й багатоваріантного розрахунку; а також інтуїтивними, які хоч і дають змогу зекономити час, однак містять невизначеність та ймовірність помилок. Достовірна, поточна й прогнозувальна інформація, аналіз усіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків - основа, на якій мають прийматися рішення. Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію, що надходить, для підготовки й прийняття на її основі управлінських рішень, які потрібно погоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмової та ієрархічної піраміди управління. Кількість інформації, яку для вироблення ефективних управлінських рішень доводиться опрацьовувати, настільки велика, що перевищила можливості людини.

Широке використання електронно-обчислювальної техніки, розробка автоматизованих систем управління зумовлені саме труднощами управління сучасним великомасштабним виробництвом. У зв'язку з цим і виникла потреба створення економіко-математичних методів і нового математичного апарату.

Методи прийняття рішень, спрямованих на досягнення накреслених цілей, можуть бути різними. Серед них слід виділити такі: метод, побудований на науково-практичному підході, який пропонує вибір оптимальних рішень на основі опрацьовування значної кількості інформації й допомагає обґрунтовувати рішення, що приймаються;

метод, побудований на прийнятті «здорового глузду», коли керівник, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доведеннями, зміст яких спирається на практичний досвід, накопичений ним;

метод, побудований на інтуїції керівника, яка зумовлена наявністю в нього раніше набутого досвіду й знань у конкретній галузі діяльності, що дає змогу вибрати та прийняти правильне рішення.

Перший метод передбачає застосування сучасних технічних засобів і, насамперед, електронно-обчислювальної техніки. Одна з найважливіших проблем у сучасній науці управління - проблема вибору керівником рішення. Вона полягає в необхідності всебічної оцінки самим керівником конкретних обставин і самостійності прийняття ним одного рішення з кількох можливих варіантів. Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несе відповідальність за їх виконання.

Ухвалені рішення надходять у виконавчі органи й підлягають контролю за їх реалізацією. У зв'язку з цим має бути відомою ціль управління, а керівництво - цілеспрямованим.

У системі управління треба додержуватися принципу вибору правильного рішення, яке приймається з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніше управління. При виборі управлінського рішення до нього висуваються такі вимоги: оперативність виконання, адресність до виконавців, обґрунтованість, короткість і чіткість, конкретність у часі. Вимоги, що висуваються до технології менеджменту, можна звести до таких: вибір і прийняття рішень мають відображати можливості тих рівнів управління, які зацікавлені в їх реалізації або на які буде покладено їх виконання; інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління і виконують різні функції; формування проблем, розробка й вибір рішення мають бути зосереджені на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація; в ієрархії управління слід суворо додержувати супідрядності у стосунках, високої вимогливості, беззаперечного підпорядкування та жорсткої дисципліни.

Прийняття управлінських рішень передбачає використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків, ієрархії, формальних правил і процедур, планів, цільових міжфункціональних груп. Розглянемо кожен з цих факторів.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків у прийнятті рішень без звертання до вищого керівництва сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, прийняттю рішень у більш конкретні строки.

Підготовка управлінських рішень у сучасних організаціях нерідко відділена від функції їхнього прийняття і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У «класичній» теорії управління вона, як правило, є функцією штабних служб.

Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, що являє собою сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей і термінів їхньої реалізації. Розробка такого плану - прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобто безпосередні виконавці.

У літературі класифікації управлінських рішень будуються на різних підставах. Однієї з виправданих, із соціологічної точки зору, є класифікація А. І. Пригожина: вона враховує міру внеску суб'єкта рішення в організаційні перетворення. Всі управлінські рішення в організації можуть бути розділені на:

 жорстко обумовлені (детерміновані);

 слабко залежні від суб'єкта рішення.

Управлінські рішення, які приймає менеджер підприємства або об´єднання, можна класифікувати за відзнаками, які пока­зані на схемі.

За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на

· стратегічні (перспективні)

· тактичні (середньострокові)

· оперативні (короткострокові)

Стратегічні рішення мають важливе значення для майбут­нього розвитку організації. Вони визначають напрямки спеціалі­зації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику, перспек­тиви економічного і соціального розвитку трудового колекти­ву, встановлюють взаємодію підрозділів та ін. Ці рішення приймаються вищим керівництвом організації після всебічного аналізу відповідної інформації.

Тактичні рішення пов´язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді (рік, сезон, технологічний процес тощо). Ці рішення приймаються у структурних підрозділах ме­неджерами у межах своїх повноважень. Вище керівництво тільки здійснює консультування і контроль, надає необхідну допомо­гу.

Оперативні рішення мають короткостроковий характер. Вони носять регулюючу направленість і виникають у тих випад­ках, коли порушується хід виробничого процесу через будь-які непередбачені внутрішні або зовнішні обставини. Ситуація, в якій виникає необхідність прийняття оперативного рішення вимагає негайних енергійних дій менеджера. Розробка і вико­нання тактичних і оперативних рішень займають основну час­тину робочого часу менеджера.

2. За способом розробки і прийняття всі управлінські рішен­ня поділяться на:

· колегіальні (колективні);

· одноосібні.

Розмежування колективних і одноосібних рішень передба­чається установчими документами (статут, установчий договір) організації.

Колективні рішення приймаються загальними зборами ак­ціонерів, зборами учасників товариства, президією, правлінням, ревізійною комісією, спостережною радою та іншими вищими та виконавчими органами управління організації.

При будь-якому способі прийняття рішення у виконавчому органі відповідальність як за правильність, так і за його вико­нання завжди буває персональною, особи яка очолює колектив­ний орган.

Одноосібне рішення питань віднесених до колективних органів управління вважається незаконним і недійсним.

Оперативні рішення приймаються менеджером одноосібно. Тут відіграє велику роль кваліфікація і ділові якості менеджера і спеціалістів апарату управління, стан системи інформації,

зовнішні умови і стиль керівництва, строки прийняття рішення і конкретна виробнича ситуація.

3. По характеру і змісту управлінські рішення діляться натри групи:

· творчі;

· рішення за аналогією;

· рішення, що приймаються автоматично.

Творчі рішення приймаються за проблемами, що виника­ють вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства.

Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і по­рівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибо­кого критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у свою організацію.

Іноді буває, коли внесення змін у запозичений досвід під виг­лядом удосконалення і пристосування до місцевих умов призво­дить до негативних результатів. Тому тут необхідний діловий і продуманий підхід.

А буває і так, коли менеджер пригадує, що він багато років тому прийняв у аналогічній ситуації успішне рішення. І тепер він копіює старе рішення. Але ж за цей період умови змінилися й рішення, яке було правильним у минулому, стає помилковим у нових умовах. Досвід минулого може бути корисним для недо­пущення можливих помилок, але ж він може бути і поганим рад­ником при прийнятті позитивних рішень у нових сучасних умо­вах.

Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними докумен­тами.

Але і в цих умовах менеджер повинен кваліфіковано й уваж­но підійти до способів і форм виконання вимог документів що регламентуються, особливо це важливо при рішенні питань відносно людей (треба враховувати їх інтереси, прагнення, ба­жання). Тут поряд з принциповістю та послідовністю від менеджера вимагається такт, чутливе відношення до особистості, по­вага до людини.

4. За рівнем ієрархії управління, на якому приймаються ті чи інші рішення, їх можна поділити на:

· рішення, що приймаються на рівні організації;

· рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу;

· рішення, що приймаються на рівні первинного трудового колективу.

Рішення, що приймаються на рівні підприємства, є компе­тенцією першого керівника (головного менеджера) або загаль­ногосподарського органу управління. Такі рішення мають за­гальний характер і стосуються всієї організації. А якщо виникає необхідність прийняття рішення за якоюсь конкретною функ­цією управління, то їх приймають відповідні спеціалісти. Прий­маючи рішення, вони обов´язково інформують про нього мене­джера. Коли рішення спеціаліста зачіпає прямо чи непрямо інте­реси інших підрозділів і вони можуть впливати на кінцеві результати діяльності організації в цілому, то вони підлягають попередньому узгодженню з керівником організації, одержати його санкцію.

Управлінські рішення на рівні структурного підрозділу приймаються його керівником (менеджером) у межах делегова­них йому повноважень у тому випадку, коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу. Коли наявних ресурсів або наданих повноважень недостатньо, менеджер вносить свою пропозицію на розгляд вищого керівника.

Управлінські рішення на рівні первинного трудового колек­тиву — бригади, секції, відділу — приймаються їх керівником за оперативними питаннями. Якщо, наприклад, бригадир вважає необхідним змінити раніше намічений розподіл робіт, то він має право самостійно приймати таке рішення. А коли хтось із праців­ників відмовляється виконувати доручену роботу, без поважних причин ігнорує розпорядження бригадира, то бригадир пови­нен звернутися з пропозицією до вищого керівника.

Таким чином, на кожному рівні управління керівники прий­мають рішення у межах своїх повноважень, передбачених свої ми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих праців­ників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.

Загальне правило полягає у тому, що управлінські рішення приймаються на тому рівні управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями, передбаченими по­садовими інструкціями та затвердженими вищим керівником.

5. За сферою дії управлінські рішення поділяються надві групи;

· загальні;

· локальні.

Загальні рішення — це такі рішення, які стосуються органі­зації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосе­редньо перший керівник (директор, голова правління, прези­дент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учас­ників товариства).

Локальне (обмежене) рішення — це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в кон­кретній ситуації, що склалась на виробництві.

Локальні рішення іноді можна передбачити раніше, а іноді необхідність у них виникає раптово через зміни умов вироб­ництва на якійсь дільниці або в цілому в організації.

6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управ­лінські рішення:

· адміністративні;

· економічні;

· технологічні;

· технічні та Ін.

У кожній організації, крім перелічених внутрішніх функцій, є рішення і зовнішні, тобто для взаємодії з суб´єктами зовніш­нього середовища, про відносини з постачальниками, покупця­ми, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо.

Такі управлінські рішення оформляються у вигляді доповід­них записок, запитань, пропозицій.

Таким чином, наведена класифікація управлінських рішень дає можливість будь-яке рішення охарактеризувати за шістьма ознаками.

Незалежно від того, яке рішення приймається, є певні вимоги до його якості.

Якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретного споживача (конкретних споживачів) і забезпечують реальність його реалізації.

Основними чинниками, що впливають на якість управлінського рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизація управління, мотивація якісного рішення і ін.

Звичайно, в прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, думка і раціональність.

При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на власному відчутті того, що їх вибір правильний. Тут присутнє "шосте відчуття", свого роду осяяння. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержану інформацію і допомогу електронно-обчислювальної техніки.

Рішення, засновані на думці, багато в чому схожі з інтуїтивними, але все-таки в їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого.

Оскільки рішення ухвалюються людьми, їх характер багато в чому несе на собі відбиток особи менеджера, причетного до їх появи. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсні, інертні, ризиковані та обережні рішення.

Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми менеджменту ухвалюються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування і оптимізації.

До параметрів якості управлінського рішення відносяться:

· показник ентропії, тобто кількісної невизначеності проблеми. Якщо проблема формулюється тільки якісно, без кількісних показників, то показник ентропії наближується до нуля. Якщо всі показники проблеми виражені кількісно, показник ентропії наближується до одиниці;

· ступінь ризику вкладення інвестицій;

· вірогідність реалізації рішення за показниками якості, витрат і термінів;

· ступінь адекватності (або ступінь точності прогнозу, коефіцієнт апроксимації) теоретичної моделі фактичним даним, на підставі яких вона була розроблена.

До основних умов забезпечення високої якості і ефективності управлінського рішення відносяться:

· застосування до розробки управлінського рішення наукових підходів менеджменту;

· вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;

· забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри "виходу", "входу", "зовнішнього середовища" та "процесу" системи розробки рішення;

· застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення;

· структуризація проблеми та побудова дерева цілей;

· забезпечення порівнянності варіантів рішень;

· забезпечення багатоваріантності рішень;

· правова обґрунтованість рішення, що приймається;

· автоматизація процесу збору та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;

· розробка та функціонування системи відповідальності і мотивації якісного і ефективного рішення;

· наявність механізму реалізації рішення.

Оцінку якості управлінського рішення проводять на стадіях розробки, прийняття та реалізації рішень.

Альтернативні варіанти госп.рішень повинні приводитись у співставний вид за такими факторами:

фактор часу;

фактор якості в обєктах;

фактор масштабу (обсягу виробництва об’єкту);

рівень освоєності об’єкта у виробництві;

метод отримання інформації для прийняття рішень;

умови застосування об’єкта, фактор інфляції, фактор невизначеності і ризику.

Прийняття рішень - творче, відповідальне завдання управління, зміст якого в тому, щоб відповідно до ситуації визначити подальші дії підлеглих у конкретній сфері діяльності, завдання структурних підрозділів у системі діяльності організації, порядок їх взаємодії.

Загальну схему розробки та прийняття управлінського рішення наступна:

1. Виявлення та аналіз проблеми. Процес розробки рішення починається з виявлення і формулювання проблеми, що в даний момент стоїть перед організацією. Це може бути підвищення прибутку, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту тощо. Проблеми ці можуть бути давно відомими та враховуватися в планах організації, а можуть з'являтися раптово вже в ході їх реалізації, коли не вдається досягти запланованого результату чи виникають нові обставини й потрібно шукати нові шляхи досягнення визначених цілей. Багато проблем не видно на перший погляд, для їх виявлення й оцінки потрібен великий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений менеджер відрізняється саме вмінням "відчути" проблеми, які ще тільки виникають, їх роль, значення та можливі наслідки.

За наявності надмірної кількості проблем має діяти принцип пріоритетності: проблеми "фільтруються", робиться їх ранжування і визначається послідовність їх розв'язання.

Після "фільтрування", виявлення та формулювання першочергових проблем починається всебічне їх вивчення. Однією з фундаментальних вимог для правильного розв'язання проблеми є виявлення стійких причинно-наслідкових зв'язків між явищами, діями і результатами.

Стрижень обґрунтованого управління - дібрана інформація про ситуацію, в якій приймається рішення, про шляхи розв'язання проблеми, цілі управління й можливі наслідки. "Батько кібернетики" Н. Ві-нер із повним правом стверджував: "Якісне життя - це таке життя, яке має у своєму розпорядженні достатню інформацію". Критерії пошуку інформації визначаються залежно від наявних умов.

Виникнення проблем та їх оцінка на практиці може відбуватись у двох різних ситуаціях:

- коли вихідним пунктом є сама проблема (ситуація нової проблеми);

- коли вихідним пунктом виступає нова можливість для виконання відомих виробничих або управлінських завдань (ситуація нової можливості).

2. Формулювання цілей. Під час прийняття важливих рішень необхідно чітко уявляти цілі організації. Для цього використовуються методи простого переліку цілей, формування "дерева цілей", а це дозволяє визначити ієрархічну структуру системи цілей і "критеріїв", що дають можливість оцінити ступінь їх досягнення.

Тільки після визначення цілей можна визначати фактори, механізми, закономірності, ресурси, що впливають на розвиток ситуації.

3. Виявлення альтернатив. Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогою спеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і проведення експертиз із використанням методів типу "мозкової атаки" тощо, так і створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних випадках.

Технології генерування альтернатив досить різноманітні, це можуть бути методи індивідуального творчого пошуку (метод аналогій, ідеалізації, інверсії), методи колективного пошуку ("мозкова атака", "конференція ідей", "колективний блокнот") тощо.

Складніше розробити варіанти рішень, якщо ставиться декілька цілей. Можна вважати варіант рішення придатним для аналізу, якщо він наближає до досягнення однієї з цілей і не суперечить іншим.

4. Попередній вибір кращої альтернативи. Попередній аналіз запропонованих альтернатив відсіває "слабкі" варіанти. Технології визначення кращої альтернативи різноманітні, універсальних методів не існує. Можуть залучатися висококваліфіковані спеціалісти, які здатні дібрати кращі варіанти рішень для більш глибокого та ґрунтовного аналізу. Мають також ураховуватися специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики. Часто ситуації настільки складні, що описати їх можна лише приблизно за допомогою ряду моделей, і значну роль відіграють досвід та інтуїція управлінця.

Під час створення нових способів розв'язання проблеми особливо важлива здатність людини до творчості та вміння долати "психологічну інерцію" йти "типовим" шляхом.

5. Вивчення та оцінка альтернатив. Вивчення альтернативних рішень та їх наслідків проводиться у два етапи. На першому етапі оцінюється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується на аналізі умов, у яких виконуватиметься ця альтернатива. На другому етапі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Така оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумовлених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому і другому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.

У процесі відбору базових варіантів необхідно керуватися певними критеріями, за якими можуть оцінюватись варіанти рішень. Вибір критеріїв - процес творчий і досить часто неформалізований Назвемо деякі загальні групи критеріїв, що можуть використовуватися для порівняння варіантів:

- економічні (собівартість, рентабельність, прибутковість тощо):

- технологічні (надійність, якість, термін експлуатації і т. д.):

- техніко-економічні (продуктивність, строк окупності, інвестиції, експлуатаційні витрати тощо):

- ергономічні (безпека, зручність тощо):

- психологічні (навички керівництва, індивідуальні особливості та ін.):

- соціальні (юридичні норми, соціальні наслідки та ін.):

- екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки).

У колективному прийнятті рішень важливо "домовитися", чітко узгодити, якими пріоритетними критеріями доцільно користуватись під час аналізу та вибору рішення.

Для цього можна скористатись індивідуальними й колективними експертними оцінками. Аналітики виявляють свої суб'єктивні погляди на проблему, по-різному розставляють акценти, дають різні прогнози. Для того щоб рухатися вперед, слід пам'ятати про компроміси.

6. Експериментальна перевірка альтернатив. Коли управлінець після проведення оцінки альтернатив дещо сумнівається в остаточному виборі найкращого варіанта і при цьому є додаткові ресурси (матеріальні, трудові, час тощо), по можливості здійснюється експериментальна перевірка двох-трьох кращих альтернатив. Зрозуміло, що далеко не завжди експериментальна перевірка можлива в принципі.

7. Вибір найкращого варіанта рішення. Після визначення кола можливих рішень настає етап кінцевого вибору найкращого варіанта рішення.

Оскільки ухвалення рішення - це не тільки наука, але й мистецтво, прерогатива ухвалення рішення належить особі, що його приймає.

Поряд із результатами експертизи під час ухвалення рішення управлінець ураховує додаткову інформацію про об'єкт прийняття рішення, яка може бути доступна лише йому як керівнику.

Крім того, менеджер може бути схильний до різного ступеня ризику, віддавати перевагу тим або іншим способам досягнення результату, мати різний досвід реалізації тих або інших способів управлінського впливу на ситуацію тощо. Не виключена ситуація, коли керівник може не погодитися з жодним із запропонованих альтернативних варіантів.

Тобто остаточне прийняття рішення, вибір прийнятної альтернативи може виявитися не менш складним процесом, ніж визначення, формулювання можливих варіантів.

Так, Кутузов на воєнній раді у Філях, вислухавши думку її учасників, вирішив залишити Москву, хоча жоден з експертів цього не запропонував. І це рішення виявилося слушним. Але це зовсім не означає, що думкою учасників зборів полководець знехтував.

Таким чином, до успіху в прийнятті найкращого управлінського рішення приводить поєднання досвіду, знань кваліфікованих спеціалі-стів-експертів і мистецтва менеджера зрозуміти, оцінити ситуацію та прийняти єдино правильне рішення.

План семінарського заняття

4.1. Якісні характеристики облікової інформації.

4.2. Методи забезпечення якості сучасних систем обліку.

4.3. Оцінка якості облікової інформації.

Термінологічний словник основних понять

Альтернатива – це один із можливих, незалежних від інших засіб дії задля досягнення мети.

Ризик – це такий стан знань, коли відомі один або декілька результатів для кожної альтернативи і ймовірність реалізації кожного результату.

Невизначеність – це такий стан знань, коли одна або декілька альтернатив мають декілька можливих результатів, ймовірність яких або невідома, або не має сенсу.

Управлінське рішення – це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції та спрямований на досягнення цілей організації.

Навчальні завдання

Завдання 3.1.

Необхідно: Охарактеризувати фактори впливу на а льтернативні варіанти одержання грошових коштів:

Дані для виконання:

1) поповнення статутного капіталу за рахунок внесків засновників;

Тести для самоперевірки знань

1. Різниця, що виникає при прийнятті альтернативних рішень – це витрати:

а) релевантні;

б) диференційні;

в) можливі.

2. Всі управлінські рішення в організації можуть бути розділені на:

а) жорстко обумовлені (детерміновані);

б) слабко залежні від суб'єкта рішення;

в) недетерміновані, довільні;

3. За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на:

а) стратегічні (перспективні), тактичні (середньострокові), оперативні (короткострокові);

б) річні, квартальні.

Програмні питання для самостійного вивчення теми

1. Які є види альтернатив?

2. Охарактеризуйте порядок вибору альтернатив.

3. Охарактеризуйте порядок обґрунтування обраних альтернатив.