2017-12-14
1278
Доцільність зміни того чи іншого параметра комісія має встановити під час обов'язкової річної інвентаризації, а якщо їх розробляє аудиторська фірма, - під час аудиторської перевірки. При цьому слід пам'ятати, що такі зміни можливі у випадках, передбачених пунктом 9 П (С) БО 6 "Виправлення помилок і зміни у фінансових звітах". Отже, облікова політика може змінюватися, коли:
· змінюються статутні вимоги (тобто при внесенні змін до статуту підприємства);
· змінюються вимоги органу, що затверджує положення (стандарти) бухгалтерського обліку (тобто внесені зміни чи доповнення до П (С) БО або затверджене чергове П (С) БО);
· зміни забезпечать достовірне відображення подій або операцій у фінансовій звітності підприємства.
Вплив зміни облікової політики на події й операції минулих періодів відображається у звітності шляхом:
· коригування сальдо нерозподіленого прибутку на початок звітного року;
· повторного надання порівняльної інформації стосовно попередніх звітних періодів.
|
|
|
Зміна облікової політики, вибір відображення впливу зміни на облікову політику повинні бути розкриті й обґрунтовані у примітках до фінансової звітності за поточний звітний період.
Облікова політика застосовується щодо подій і операцій з моменту їх виникнення, за винятком випадків, коли зі зміною облікової політики суму коригування нерозподіленої суми прибутку на початок звітного року неможливо визначити достовірно (наприклад, втрачено якусь підшивку первинних документів за попередній період, відновити яку неможливо). У цьому випадку облікова політика поширюється тільки на події й операції, які відбуваються після дати зміни облікової політики.
Таким чином, зміна облікової політики тягне за собою перерахунок прибутків за всі попередні періоди діяльності підприємства, що зайвий раз підтверджує надзвичайну важливість науково обґрунтованого, професійного підходу до її встановлення.
Дещо пом'якшує ситуацію те, що не вважається зміною облікової політики встановлення облікової політики для:
· подій або операцій, які відрізняються за змістом від попередніх подій або операцій;
· подій або операцій, які не відбувалися раніше.
А якщо неможливо розрізнити зміну облікової політики та облікових оцінок, то це розглядається й відображається як зміна облікових оцінок.
Не слід плутати зміну облікової політики зі зміною визначення облікових оцінок. Наприклад, зміну характеру діяльності підприємства, застосування нових видів сировини й матеріалів спричиняють не зміна облікової політики, а її встановлення. У цьому випадку ми маємо справу не зі зміною облікової політики, а із зміною облікових оцінок.
|
|
|
Облікова оцінка - попередня оцінка, яка використовується підприємством з метою розподілу витрат і доходів між відповідними звітними періодами. Вона може бути переглянута, якщо змінюються обставини, на яких вона ґрунтувалася, або отримано додаткову інформацію.
Встановлення таких змін на практиці - досить складна і скрупульозна справа, під час якої важко повністю уникнути помилкових рішень. Тому перш ніж прийняти одне (єдине) конкретне рішення, добре поміркуйте!
Отже, усім подіям (операціям), які є новими для підприємства, для встановлення облікової політики необхідно дати попередньо облікову оцінку, а оскільки вона може змінитися, то доведеться застосовувати інші методи і процедури. Якщо облікова оцінка змінюється, то не варто коригувати прибуток і повторно надавати інформацію про попередні звітні періоди для порівняння. Зміни облікових оцінок впливають тільки на майбутнє і не стосуються минулого.
Наслідки змін в облікових оцінках включайте до тієї статті звіту про фінансові результати, яка раніше застосовувалась для відображення доходів або витрат, пов'язаних а об'єктом такої оцінки, в тому періоді, в якому відбулася зміна, а також в наступних періодах, якщо зміна впливає на ці періоди.
Відповідальність суб'єкта господарювання, його посадових осіб за неприйняття облікової політики та за внесення необґрунтованих (незаконних) змін до облікової політики підприємства, за ведення обліку всупереч вимогам політики. Законодавчі акти України не передбачають безпосередньої відповідальності підприємства, його власника та посадових осіб у випадку неприйняття облікової політики або за внесення необґрунтованих (із порушенням установленого порядку) змін. Однак це не означає, що її немає взагалі!
Так, під час перевірки фінансової діяльності підприємства орган, який її проводить (аудиторська фірма, податкова інспекція), може визнати недійсним баланс, складений без затвердженої відповідним чином облікової політики (або уразі прийняття необґрунтованих змін до облікової політики, або у випадку не проведення перерахунку прибутків за попередні звітні періоди після внесення змін до облікової політики).
Такий висновок базується на положеннях статті 8 Закону про бухоблік, чинних положеннях (стандартах) бухгалтерського обліку.
План семінарського заняття
5.1. Завдання, функції ціноутворення та обліку витрат підприємства.
5.1. Управління методами ціноутворення в управлінському обліку.
5.1. Трансфертне ціноутворення: правова основа, податкові наслідки та контроль.
5.1. Облікова політика як інструмент управління показниками фінансового стану підприємства.
Термінологічний словник основних понять
Система бухгалтерського обліку — це сукупність елементів методу обліку, які пов’язані між собою та об’єднані в єдине ціле і надають інформацію про стан, рух активів, пасивів та зобов’язань підприємства, про характер і результати господарювання в єдиному грошовому вимірнику.
Облікова політика – сукупність принципів, методів і процедур, що використовуються підприємством для складання та подання фінансової звітності.
Навчальні завдання
Завдання 5.1.
Необхідно: Охарактеризувати фактори впливу на а льтернативні варіанти одержання грошових коштів та визначіть вплив облікової політики на фінансови стан підприємства
Дані для виконання:
1) залучення позикових коштів (одержання кредиту в банку).
Тести для самоперевірки знань
1. Результативність – це:
а) скуа2тупінь реалізації запланованої діяльності і досягнення запланованих результатів
б) співвідношення між досягнутим результатом і використаними ресурсами
2. В процесі розробки стратегічних планів визначаються показники:
|
|
|
а) ефективності, продуктивності, прибутковості діяльності
б) кредитоспроможності, енергоємності, матеріаломісткості
Програмні питання для самостійного вивчення теми
5.1 Облікова політика як інструмент управління показниками фінансового стану підприємства.
5.2 Обґрунтуйте необхідність обізнаності бухгалтера з нормативними та регулюючими документами з обліку і звітності.
5.3 Що означає термін "облікова політика" та яке її тлумачення з боку держави і підприємства?
5.4 У чому полягає облікова політика держави?
5.5 У чому полягає облікова політика підприємства?
5.6 Яка роль головного бухгалтера підприємства у формуванні облікової політики?
5.7 Які можуть бути форми організації бухгалтерського обліку?
5.8 У чому полягають взаємовідносини бухгалтерії підприємства з оперативно відокремленими структурними підрозділами?
5.9 Що означає централізована організація бухгалтерського обліку, в чому її переваги та недоліки?
5.10 Що означає децентралізована організація бухгалтерського обліку, які її недоліки та переваги?
5.11 В яких випадках доцільно використовувати централізовані бухгалтери?
5.12 Як здійснюється організація бухгалтерського обліку на підприємствах малого бізнесу?
5.13 Як здійснюється облік підприємницької діяльності громадян без створення юридичної особи?
5.14 За якими ознаками може будуватися структура бухгалтерського апарату підприємства?
5.15 Дайте перелік відділів (секторів), які може мати бухгалтерія великого підприємства.
5.16 За умови сформування структури облікового апарату, які завдання можна вирішувати?
5.17 Який документ регулює питання облікової політики та з яких розділів він може складатися?
5.18 Які методологічні та методичні принципи бухгалтерського обліку включають до облікової політики підприємства?
5.19 Які питання технології бухгалтерського обліку необхідно включити до облікової політики?
5.20 Які питання організації бухгалтерського обліку варто висвітлити у наказі підприємства про облікову політику?
|
|
|
ТЕМА 6. ІНСТРУМЕНТАРІЙ БУХГАЛТЕРСЬКОГО ОБЛІКУ ТА ЗВІТНОСТІ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ.
Переважна більшість представників вітчизняних наукових шкіл визначають управління як цілеспрямований вплив на процес, об’єкт, систему з метою збереження їх стійкості або переведення з одного стану в інший, а управління в цілому як поєднання процесів економічного та соціального управління національною економікою, галузями, регіонами, виробничо-господарськими організаціями (підприємствами). Тобто, управління на підприємстві можна визначити як цілеспрямований економічний та соціальний вплив на процес виробництва з метою збереження його стійкості та вдосконалення результатів його діяльності.
У залежності від масштабу та тривалості, горизонту реалізації управління поділяється на стратегічне (довгострокове), а також тактичне та оперативне (короткострокове). Через те, що два останні види управління за часом здійснення відносяться до короткострокового, у працях окремих авторів виділяють лише два види управління. Термін «тактичне управління» ототожнюють з терміном «оперативне управління»; але такий підхід не є абсолютно точним. У часових межах, тактичне управління обмежується терміном від одного до п’яти років, а оперативне управління може характеризуватися періодом від декількох годин.
Тактичне управління – конкретні дії щодо реалізації намічених цілей, тобто короткострокове управління, за якого на базі наявної інформації відбувається постійне порівняння показників стратегічного плану з досягнутими за певний період результатами. У результаті, іноді здійснюється коригування окремих показників стратегічного плану, переглядаються цілі управління. Це відбувається за умови, якщо виявляється вплив або безпосередня дія раніше не врахованих факторів. Оперативне управління, у свою чергу, покликане вирішувати поточні або такі, що виникають у результаті небажаних відхилень, виробничі проблеми. При цьому ставляться конкретні, кількісно вимірювані орієнтири і використовується ситуаційний підхід, за якого обирається прийнятний варіант дій, виходячи зі сформованих умов.
Стратегічне управління в широкому значенні визначає довготермінову (10-15 років) орієнтацію у питаннях розвитку суспільства у цілому або за окремими напрямами, сферами, об’єктами, територіями, визначає мету, завдання, стратегію розвитку суспільства і задає напрями діяльності кожній ланці управління. Основою стратегічного управління є стратегічні плани, концепції розвитку та інші документи, що відображають постановку і методи досягнення довгострокових цілей. Розрізняють наступні різновиди стратегії – галузеві: розвиток наукомістких галузей, використання ресурсозберігаючих технологій; функціональні: призупинення росту інфляції, залучення інвестицій; загальнополітичні: стабілізації, перебудови, соціально орієнтована політика тощо.
Основним завданням стратегічного управління на підприємствах є досягнення цілей підприємства шляхом оптимального використання внутрішніх змінних (потенціалу: майнового й виробничого) з урахуванням впливу факторів зовнішнього середовища підприємства й приведення майнового й виробничого потенціалу підприємства у відповідність до вимог зовнішнього середовища, що постійно змінюється. Мета – забезпечення конкурентоспроможності й ефективного функціонування підприємства у майбутньому. При цьому, як підприємство, так і зовнішнє середовище перебувають у постійній взаємозалежності: зовнішнє середовище впливає на підприємство й навпаки.
Метою управління є бажаний, можливий і необхідний стабільний стан підприємства, якого необхідно досягти. Визначення цілей управління – головний і початковий етап управління. Цілі підприємства підрозділяються на декілька взаємозалежних рівнів і утворюють певну ієрархію, у якій розрізняють стратегічні, тактичні й оперативні цілі управління. Стратегічні цілі передбачають вирішення довгострокових масштабних проблем; їх досягають топ-менеджери найвищої ланки управління за допомогою стратегічного планування й керівництва всією організацією. Тактичні цілі – завдання, які передбачають вирішення окремих середньострокових проблем, які необхідні для досягнення стратегічних цілей фірми; за їх досягнення відповідають керуючі середньої ланки. Інструментами їх діяльності є тактичне планування й керівництво основними підрозділами та функціями організації. Оперативні цілі – завдання, які передбачають вирішення поточних питань. Вони описують дії, що необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей; є часткою процедури управління та функцією менеджерів низової ланки, які за допомогою оперативного планування й керівництва окремими працівниками виконують свої управлінські функції.
Розглянемо оцінку процесів управління у загальному вигляді через якість управління виробництвом. Якість системи управління виробництвом на підприємстві можна оцінити за такими параметрами, як якість стратегічного управління, якість тактичного управління і якість оперативного управління. Кожен з параметрів може набувати одного з трьох фіксованих значень: низької, середньої або високої якості.
Стратегічне управління низької якості характеризується відсутністю стратегічного аналізу та визначення стратегічної мети підприємства на рівні бізнес-ідеї з подальшим її корегуванням у відповідності до потреб тактичної та оперативної діяльності. Тактичне управління низької якості характеризується не чітким розподілом виробничих та управлінських функцій між працівниками компанії, а також відсутністю планування оперативної діяльності на основі даних минулих періодів. Таким чином, оперативне управління з низькою якістю реалізації відзначається відсутністю чіткої вартісної системи та одноосібним контролем діяльності управлінського персоналу і виробництва.
За низької якості оперативного і тактичного управління підприємство не в змозі створювати додану вартість і його оборотний капітал скорочується. Протягом певного періоду часу оборотний капітал підприємства може частково формуватись за рахунок амортизаційних відрахувань. Проте, через деякий час цих коштів для формування оборотного капіталу стає недостатньо. В результаті підприємство банкрутує і підлягає продажу за ліквідаційною вартістю. Це відбувається за будь-якої якості стратегічного управління (низької, середньої або високої).
Аналогічними будуть результати діяльності підприємства і при низькій якості стратегічного управління та середній якості оперативного і тактичного управління: керівництво підприємства не передбачатиме заздалегідь виникаючих змін і не матиме відповідної стратегії розвитку. Тому підприємство в таких випадках починає реагувати на несприятливі дії лише після їх прояву, а підприємство потребуватиме істотних ресурсів на внутрішню перебудову діяльності, оскільки таке підприємство просто не має досвіду проведення перетворень.
Середня якість стратегічного, тактичного та оперативного управління характеризується формалізацією структури управління підприємством, побудовою фінансової системи управління центрами фінансового обліку і звітності відповідно до ієрархії підрозділів підприємства, частковим делегуванням контролю та регулюванням менеджменту, здійсненням планування оперативної діяльності підприємства на основі жорсткої системи бюджетування із застосуванням простих програмних систем.
При середній якості оперативного управління виробництво приноситиме прибуток, за рахунок якого створюватиметься додана вартість і, відповідно, зростатиме вартість підприємства. Даний процес, незалежно від якості стратегічного управління, відбуватиметься до того часу, поки на діяльність компанії не впливатимуть несприятливі чинники зовнішнього і внутрішнього середовища. Подальші успіхи діяльності компанії, що відзначатимуться зростанням її вартості, залежатимуть від якості стратегічного управління.
За умови середньої якості стратегічного, тактичного і оперативного управління керівництво підприємства не завжди заздалегідь передбачатиме зміни. У залежності від характеру чинника впливу, в кращому випадку, підприємство може встигнути перебудуватися і після деякого спаду знову забезпечуватиме зростання вартості; у гіршому випадку, накопичених резервів на внутрішню перебудову діяльності може не вистачити. Отримання кредитів в цій ситуації буде також проблематичним, адже показники оперативної діяльності, які матиме підприємство внаслідок несприятливого впливу внутрішніх і зовнішніх чинників, не будуть привабливими для інвесторів. Як наслідок, перебудова проводитиметься за рахунок оборотного капіталу, використання якого для цих цілей, як правило, призводить до банкрутства, в результаті якого підприємство, знову таки, підлягає продажу за ліквідаційною вартістю.
Висока якість управління виробництвом на підприємстві характеризується регулярним проведенням стратегічного аналізу, чітким формуванням місії, яка впливає на оперативну діяльність компанії, перманентною оптимізацією виробництва, побудовою фінансової системи управління за центрами фінансового обліку, плануванням оперативної діяльності із застосуванням прогресивних програмних систем.
При високій якості тактичного управління виробництво приносить стабільний високий прибуток, за рахунок якого може створюватись додаткова вартість, накопичуватимуться резерви і, відповідно, збільшуватиметься вартість підприємства. Даний процес відбуватиметься до тих пір, поки не настане істотна несприятлива для діяльності підприємства зміна внутрішніх і зовнішніх умов. Далі зміна вартості підприємства визначатиметься якістю стратегічного управління.
За умови високої якості стратегічного управління підприємство, яке проводитиме на регулярній основі стратегічний аналіз, заздалегідь передбачатиме можливі наслідки від дії несприятливих чинників функціонування. Керівництво підприємства в такому випадку має формувати відповідну обставинам стратегію нейтралізації несприятливих чинників і ухвалювати стратегічні рішення щодо подальшого розвитку. Проте, темпи зростання вартості підприємства через середній рівень управління тактичною діяльністю будуть невисокими, зокрема, через затрату значних ресурсів на внутрішню перебудову виробництва. Після закінчення перебудови прибуток відновиться, а при ефективному використанні ситуації – навіть збільшиться. Вартість підприємства знову стане зростати колишніми або, навіть, прискореними темпами.
Аналогічно розвиватиметься ситуація за високої якості усіх трьох типів управління підприємством, а також за умови високої якості стратегічного управління виробництвом та середньої якості тактичного та оперативного управління. Проте, поєднання високої якості оперативного управління та низької якості стратегічного управління, може мати за наслідок ситуацію, коли накопичених резервів підприємства на внутрішню перебудову діяльності може не вистачити. У кредиті йому також можуть відмовити, оскільки внаслідок несприятливого впливу внутрішніх і зовнішніх умов показники оперативної діяльності істотно погіршуються. В цьому випадку також високою є імовірність банкрутства.
Система усіх рівнів стратегічного, тактичного і оперативного управління повинна підтримувати жорстке виконання дій та передбачати можливість ухвалення інтуїтивних рішень. Для забезпечення стійкості всієї системи навіть таке жорстке управління, як технологічне або управління, що регламентоване державою, повинно компенсуватися гнучкими технологіями, такими як, управлінський облік підприємства, система взаємодії з клієнтами тощо.
Необхідно зазначити, що для досягнення, принаймні, середнього рівня якості, на підприємствах повинні бути суттєво автоматизовані процеси та конкретні процедури стратегічного, тактичного і оперативного управління. Необхідність автоматизації процесів, що відносяться до алгоритмічного управління виробничим підприємством, є очевидною. Інтуїтивне управління для підвищення якості також повинне бути забезпечене системами підтримки управлінських рішень у вигляді експертних систем, розрахункових моделей тощо.
Поєднання стратегічного і тактичного управління на підприємстві дозволяє досягти гармонії перспективних, тобто довготривалих, та короткострокових інтересів підприємства. Оптимальна організація поточного і оперативного управління дозволяють добитися високого рівня ефективності виробництва в поточному періоді часу і реалізувати сьогоднішні інтереси підприємства. Виважена побудова стратегічної політики підприємства дозволяє йому забезпечити ефективну діяльність, аж до віддаленого в майбутньому періоду часу, скорегувавши для цього поточні дії.
Оптимальність співвідношення стратегічного, тактичного і оперативного, інтуїтивного і алгоритмічного в системі управління залежить від умов діяльності, що постійно змінюються. Таке співвідношення може бути встановлено лише в результаті впровадження на підприємстві регулярних і ефективних процесів забезпечення високої якості по кожному різновиду управління.
Кожне підприємство має навчитись об'єктивно оцінювати якість стратегічного, тактичного і оперативного управління. Для забезпечення його тривалої життєздатності слід щонайшвидше досягти, як мінімум, середньої якості стратегічного, тактичного, оперативного управління. Навіть висока якість двох видів управління при низькій якості третього виду не дозволяє підприємству успішно функціонувати. До того ж, керівництво підприємства має об'єктивно оцінювати співвідношення витрат на стратегічне, тактичне і оперативне управління та забезпечувати належний рівень автоматизації прийняття управлінських рішень.
План семінарського заняття
6.1. Сучасний інструментарій корпоративного обліку за сегментами.
6.2. Моделювання – як інструмент формування показників звітності.
6.3 Оцінка і її роль в інтерпретації показників звітності для потреб управління.
6.4. Трансформація і консолідація показників звітності бухгалтерського обліку для формування інформації в процесі управління підприємством.
Термінологічний словник основних понять
Управління – це діяльність, пов'язана з впливом керуючого суб'єкта на керований об'єкт з метою досягнення певних результатів.
Тактичне управління – конкретні дії щодо реалізації намічених цілей, тобто короткострокове управління, за якого на базі наявної інформації відбувається постійне порівняння показників стратегічного плану з досягнутими за певний період результатами.
Навчальні завдання
Завдання 6.1
Назвати шляхи залучення грошових коштів підприємством та проаналізувати їх ефективність.
При вирішенні завдання обов’язково визначити фактори впливу на прийняття кожного з альтернативних варіантів, необхідну (суттєву) облікову інформацію для прийняття управлінського рішення, скласти відповідну внутрішню управлінську звітність та встановити наслідки, які отримає підприємство від прийняття кожного з альтернативних варіантів. Встановити причини, які призвели до даної ситуації на підприємстві
Тести для самоперевірки знань
1. У залежності від масштабу та тривалості, горизонту реалізації управління поділяється на
а) стратегічне (довгострокове), тактичне та оперативне (короткострокове).
б) стратегічне та довгострокове
в) оперативне та тактичне
2. Розрізняють наступні різновиди стратегії:
а) галузеві, функціональні, загальнополітичні;
б) виробничі та невиробничі;
в) довгострокові та короткострокові
Програмні питання для самостійного вивчення теми
1. Охарактеризуйте специфіку оперативного управління діяльності суб’єкта господарювання.
2. Назвіть риси тактичного управління.
ТЕМА7. ОЦІНКА ОЧІКУВАНИХ ВИТРАТ ДЛЯ ПРОГНОЗУВАННЯ ТА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Будь-яка діяльність, передусім виробнича, потребує певних ресурсів. Обсяг використаних ресурсів підприємства у грошовому вимірі для досягнення певної мети — це витрати підприємства. Як відомо, витрати бувають інвестиційні (разові) та поточні. Інвестиційні витрати, чи інвестиції, спрямовуються на створення чи купівлю дохідних активів або соціальних благ. Ці особливі витрати розглядаються окремо зі специфічною методикою їх обґрунтування.
Поточні виробничі та пов’язані з виробництвом витрати — циклічні або безперервні. Вони повторюються з кожним циклом виготовлення продукту (основні матеріали, технологічна енергія, зарплата виробничих робітників і т. п.) або потрібні постійно для управління і підтримування виробничої системи в стані готовності (зарплата управлінського персоналу, орендна плата, амортизація основних засобів та ін.). Поточні витрати (далі — витрати) формують собівартість продукції і таким чином безпосередньо впливають на величину прибутку — головний показник діяльності підприємства. На рівні підрозділів внутрішньої кооперації, що є центрами витрат і не формують власного прибутку, витрати є основним показником ефективності їх діяльності (у зіставленні з обсягом виготовленої продукції чи виконаної роботи).
Витрати підприємства, пов’язані з операційною діяльністю, можуть бути різними, тому їх класифікують за низкою ознак.
За об’єктом формування розрізняють витрати сукупні (загальні) та витрати на одиницю продукції.
За методикою обчислення витрати на одиницю продукції поділяються на середні та граничні:
де Сс — середні витрати;
С — сукупні операційні витрати за певний період;
N — обсяг виробництва продукції у натуральному вимірі;
Сг — граничні витрати;
dC — приріст сукупних витрат;
dN — приріст обсягу виробництва на гранично малу величину.
За економічним змістом (видами) відрізняють такі елементи витрат:
· матеріальні витрати;
· оплата праці;
· відрахування на соціальні заходи;
· амортизаційні відрахування;
· інші витрати.
За калькуляційними статтями витрати групуються так:
· прямі матеріальні витрати;
· пряма заробітна плата;
· інші прямі операційні витрати;
· загальновиробничі витрати;
· адміністративні витрати;
· інші загальні операційні витрати;
· витрати на збут продукції.
За способом віднесення на окремі види продукції розрізняють витрати прямі та непрямі. В однопродуктовому виробництві всі витрати — прямі.
За можливістю впливу на величину витрат з боку центру відповідальності вони поділяються на регульовані та нерегульовані.
За залежністю від операційної активності (обсягу виробництва) витрати поділяються на змінні та постійні (рис. 1.1). Змінні витрати залежать від операційної активності (обсягу виробництва) і бувають пропорційні та непропорційні (дегресуючі та прогресуючі). Для пропорційних витрат коефіцієнт еластичності ke = 1, для дегресуючих — ke < 1, для прогресуючих — ke > 1.
Постійні витрати в межах певної виробничої потужності
не залежать від обсягу виробництва, для них ke = 0. Докладніше
з характеристикою і класифікацією витрат можна ознайомитися.
Рис. 1.1. Динаміка витрат: а — постійних; б — дегресуючих;
в — пропорційних; г — прогресуючих
В аналітичних і прогнозних обчисленнях спрощено вважають, що всі змінні витрати є пропорційними. Це дає змогу будувати прості функції витрат, а саме:
;
,
де С — сукупні операційні витрати за певний період;
Сз.о — змінні витрати на одиницю продукції;
N — обсяг виробництва продукції у натуральному вимірі;
Cп — постійні витрати за даний період;
Со — витрати на одиницю продукції (собівартість продукції).
Важливе практичне значення має розмежування витрат на змінні та постійні в реальних умовах виробництва. Найпоширеніші методи такого розподілу — прямий (бухгалтерський) розподіл сукупних витрат на змінні та постійні, виходячи з їх змісту та аналітичний метод, який ґрунтується на динаміці витрат і обсягу виробництва. Перший метод достатньо точний, але трудомісткий, другий дає приблизні результати і може застосовуватися за зміни обсягу виробництва в певних періодах і стабільних норм.
У разі обґрунтування господарських рішень виділяють витрати явні та неявні, релевантні та не релевантні.
За управління витратами вивчають й аналізують їх структуру, тобто співвідношення за певними ознаками. Практичне значення мають такі аспекти структури витрат:
· видова (елементна) структура: дає змогу характеризувати виробництво щодо витрат ресурсів (матеріаломістке, капіталомістке, трудомістке виробництво);
· співвідношення прямих і непрямих витрат: характеризує рівень і складність калькулювання;
· співвідношення змінних і постійних витрат: показує частку сукупних витрат на підтримання виробничого потенціалу в стані готовності, а також ступінь реакції прибутку на динаміку обсягу виробництва і продажу. Чим більшою є частка постійних витрат у загальній їх величині, тим більший обсяг виробництва забезпечує його беззбитковість і тим суттєвішою є реакція прибутку на зміну обсягу виробництва і продажу продукції.
Структура витрат за зазначеними аспектами залежить від низки факторів: галузевих особливостей, широти номенклатури продукції підприємства, складності виробництва та ін.].
Як вже зазначалося, витрати формують собівартість продукції підприємства. Але варто наголосити, що сукупні операційні витрати за певний період і собівартість всієї готової (товарної) продукції підприємства за цей же період, як правило, не збігаються. Це зумовлюється коливаннями залишків незавершеного виробництва, витратами майбутніх періодів і застосуванням різних методів обчислення собівартості продукції (за повними і неповними витратами).
План семінарського заняття
7.1. Основні методи і технології бюджетування витрат та прогнозування прибутку підприємства.
7.2. Оцінка очікуваних витрат та їх вплив на прийняття управлінських рішень
Термінологічний словник основних понять
Управління – це діяльність, пов'язана з впливом керуючого суб'єкта на керований об'єкт з метою досягнення певних результатів.
Стратегічне управління – це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації.
Релевантні витрати – витрати, велечина яких залежить від принятят управлінського рішення
Навчальні завдання
Завдання 7.1
Назвати шляхи оптимізації витрат підприємства та проаналізувати їх ефективність. Визначити фактори впливу на прийняття рішення щодо шляхів оптимізації витрат підприємством та зазначити необхідну (суттєву) облікову інформацію для прийняття управлінського рішення,
Завдання 7.2
За звітний період обсяг виробництва збільшився на 20 %, а сукупні виробничі витрати зросли на 15 %.
1. Визначити частку постійних витрат у їх загальній сумі
за звітний період.
2. Обчислити, на скільки зростуть сукупні витрати у плановому періоді, якщо обсяг виробництва зросте на 18 %.
3. Визначити частку постійних витрат у плановому періоді.
Тести для самоперевірки знань
1. Різниця, що виникає при прийнятті альтернативних рішень – це витрати:
а) релевантні;
б) диференційні;
в) можливі.
2. Всі управлінські рішення в організації можуть бути розділені на:
а) жорстко обумовлені (детерміновані);
б) слабко залежні від суб'єкта рішення;
в) недетерміновані, довільні;
3. За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на:
а) стратегічні (перспективні), тактичні (середньострокові), оперативні (короткострокові);
б) річні, квартальні.
3. Різниця, що виникає при прийнятті альтернативних рішень – це витрати:
а) релевантні;
б) диференційні;
в) можливі.
4. Можливі витрати – це:
а) заплановані витрати;
б) втрати при відмові від альтернативного рішення;
в) витрати, які можуть виникати внаслідок прийняття рішення.
5. Релевантні витрати можна розрахувати як:
а) різницю між дійсними і можливими витратами;
б) суму дійсних та можливих витрат.
6. До прямих належать витрати, які:
а) здійснюються регулярно;
б) є постійними;
в) безпосередньо відносяться на окремі види виробів;
г) не залежать від номенклатури продукції;
д) обчислюються за встановленими нормами.
7. До непрямих належать витрати, які:
а) здійснюються періодично;
б) змінюються в часі;
в) залежать від номенклатури продукції;
г) не відносяться безпосередньо на окремі види виробів у багатопродуктовому виробництві;
д) обчислюються на основі їх динаміки за минулі періоди.
8. Зі зменшенням обсягу виробництва частка постійних витрат у загальній їх сумі:
а) зменшується;
б) збільшується;
в) залишається незмінною;
г) змінюється залежно від конкретних умов;
д) спочатку зменшується, а згодом зростає.
9. Змінні витрати — це витрати, величина яких:
а) змінюється на одиницю продукції внаслідок НТП;
б) залежить від продуктивності праці;
в) нестабільна у часі;
г) залежить від обсягу виробництва;
д) залежить від номенклатури продукції, що виготовляється.
10. До постійних належать витрати, величина яких:
а) однакова для різних видів продукції;
б) не залежить від обсягу продукції в межах даної виробничої потужності;
в) постійна на одиницю продукції;
г) має незмінні норми на тривалий час;
д) постійно зростає.
Програмні питання для самостійного вивчення теми
1. Охарактеризуйте специфіку управління витратами діяльності суб’єкта господарювання.
2. Назвіть та охарактеризуйте етапи оптимізації витрат підприємства.
Рекомендована література
1. Грещак М. Г., Коцюба О. С. Управління витратами: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2002. — 131 с.
