Програми лояльності: «антикризовий» інструмент або зайвий баласт?

Поки одні компанії в боротьбі з видатками згортають програми лояльності клієнтів, інші ці програми беруть на озброєння, щоб утримати покупців. Так що ж таке програма лояльності - «антикризовий» інструмент або зайвий баласт?

«При грамотному побудові програм лояльності вони можуть стати гідним антикризовим інструментом і вплинути на рівень продажів, тобто на прибутковість компанії, - вважає проектний менеджер LifeStyleMarketing.ru, NCT Group Сергій Бєляєв. - Як приклад «антикризових» функцій програм лояльності можна назвати, по-перше, скорочення відтоку клієнтів; друге, залучення нових клієнтів, а головне - залучення високодохідних груп; по-третє, скорочення витрат на рекламу і маркетингові дослідження; в-четверте, стимулювання активності постійних клієнтів».

Програми лояльності можуть також виконувати ситуативні завдання, наприклад, перерозподіляти потік покупців або відсіювати низькодохідні групи клієнтів, звільняючи час і ресурси для більш рентабельних аудиторій.

На думку генерального директора компанії «Ціннісна управління для бізнесу», Експерта Клубу LOYALTY.INFO Костянтина Харского, основне завдання у програм лояльності фактично одна - формування суми причин, за якими наступні покупки клієнт повинен зробити в конкретній компанії. Завдання другого плану - зробити так, щоб клієнт з доброї волі взяв на себе місію «рекламного агента» компанії і навіть її «адвоката».

Ціна лояльності
За словами Сергія Бєляєва (LifeStyleMarketing.ru, NCT Group), в будь-якій програмі лояльності існує дві статті витрат: на розробку і запуск проекту, а також на заохочення покупців - і тільки одна стаття доходів - прибуткова зміна поведінки покупців. Вартість запуску програми лояльності варіюється від проекту до проекту і становить від 7000 до 150 000 євро залежно від типу програми - коаліційна або локальна, - від кількості точок обслуговування та інших параметрів. Ця сума включає в себе вартість розробки проекту (консалтинг або зарплата власних співробітників) і програмного забезпечення, але не включає витрати на обладнання, карти (або інші ідентифікатори учасників) та маркетингову та рекламну активність по запуску проекту.

Програми лояльності бувають дисконтними, дисконтними накопичувальними, бонусними і бонусними каталожними. «До провальним я відношу все, що зав'язано на знижки, - говорить Костянтин Харскій («Ціннісна управління для бізнесу»). - Через деякий час обидві сторони - і клієнти, і компанія - розчаровуються в цих програмах. Це тільки питання часу. Так, відомий випадок, коли мережа магазинів косметики запустила «програму лояльності» у вигляді складної знижки. Якщо покупець робив великі покупки і часто, то знижка була більшою. Для розрахунку конкретної знижки продавцю потрібно було набрати чек, внести дані в таблицю Excel, яка підраховувала фактичну знижку, внести знижку в чек, вибити чек. На словах здавалося, що операція буде відбуватися швидко, а на ділі вийшли великі черги і розчарування клієнтів. У результаті компанія прийшла до єдиної відсотку знижки, і на тому заспокоїлися, а потім мережа магазинів і зовсім закрилася».

Низька ефективність дисконтних програм обумовлена ​​відсутністю чіткої прихильності клієнта до організації: клієнт, чутливий до знижку, не лояльний, і як тільки конкуруюча організація надасть велику знижку, він піде. У дисконтних програмах високий показник упущеної вигоди, так як знижки надають тим покупцям, які без дисконту купували б продукцію в тому ж розмірі. Однак можливі і успішні дисконтні програми, при цьому обов'язковий чинник для їх «процвітання» - це споконвічне закладення розміру знижки в ціну продукту. Тобто компанія, що надає простий дисконт у розмірі 15% по картах на весь асортимент, при початковому формуванні цінової політики повинна накрутити ці 15% на базову ціну - подібні приклади існують.

Ефективність дисконтних накопичувальних програм вище, ніж у простих дисконтних, - цей тип програм уже диференціює винагорода клієнтів залежно від їх поведінки.

Бонусні каталожні програми на момент своєї появи були цікавою новинкою для учасників і викликали їх високу залученість. З часом інтерес до таких програм впав, так як їх учасникам стало складніше обміняти бонуси на товар через його завищену вартість, відсутність у каталозі необхідних речей, а часом і занадто складного, надмірно широкого вибору.

Програми ж, в яких бонусами можна оплатити звичайні товари, набагато ефективніше. «В якості прикладу наведемо один регіональний проект: мережа з п'яти АЗС до впровадження бонусної програми використовувала дисконтні накопичувальні картки, які були замінені бонусними, після чого карти нової програми надійшли в продаж по 250 рублів, - розповідає Сергій Бєляєв (LifeStyleMarketing.ru, NCT Group). - За три перші місяці кількість власників карток програми збільшилося фактично в чотири рази, кількість пред'явлень на карту зросла вдвічі. До питання про «антикризових» інструментах, варто відзначити, що винагорода за бонусної карті було в два рази вище, ніж знижка за попередньої дисконтної програми, однак витрати на винагороду у організації знизилися в п'ять разів».

Не в ту сторону
При невірної постановці завдань проекту, помилки в його плануванні або експлуатації спроби компанії домогтися лояльності клієнтів зведуться до запуску «неправильною», збитковою програми.

«Є декілька умов, при дотриманні яких програми лояльності мають шанси на успіх, - обчислює Костянтин Харскій («Ціннісна управління для бізнесу»). - Необхідна технологічна готовність компанії, тобто стандарти обслуговування. Якість товарів і послуг має бути на високому рівні - поганий товар не куплять навіть власники карт лояльності. Важлива і організаційна готовність компанії. Якщо в компанії рішення приймаються і виконуються спонтанно, то програма лояльності принесе всім розчарування. І нарешті, має значення конкурентна ситуація. У відсутність конкуренції програма лояльності може бути корисною, але зайвою. Якщо ви один продавець води в пустелі, є у вас програма лояльності чи ні, не так важливо».

Однак при запуску програм лояльності багато компаній наступають на одні й ті ж граблі. Так, найчастіше програму запускають виключно через те, що вона є у конкурента, за принципом «чим ми гірші». «Нерідко компанії копіюють програми один у одного, забуваючи про те, що якщо скопіювати принципи проекту і його реалізацію можливо, то скопіювати цільову аудиторію - ні. Внаслідок такого копіювання проект вмирає», - розповідає Сергій Бєляєв (LifeStyleMarketing.ru, NCT Group).

Наприклад, мережа магазинів спорттоварів випустила в обіг 3%-і дисконтні картки, які лунали всім покупцям; основною причиною запуску карткового проекту була поява карти постійного клієнта у вдвічі меншого конкурента. За підсумками року впроваджена дисконтна програма привела компанію до збитку близько 5 мільйонів доларів - клієнти купували стільки ж, але тепер зі знижкою, деякі клієнти «образилися» або на сам дисконт, або на його розмір і пішли до конкурентів.

Така помилка, як запуск програми лояльності без економічного обгрунтування, зустрічається досить часто. Ось ще один приклад: продуктова мережа, «розвивала» свою програму, весь час збільшувала відсоток знижки за клубними картками. У підсумку знижка стала перекривати маржу по основній групі товарів, що купуються з пред'явленням карт. Це яскравий приклад, коли програма лояльності розроблялася без урахування всіх аспектів ведення бізнесу і, по всій видимості, основною метою була залученість відвідувачів мережі в програму.

«При розробці проекту повинні враховуватися всі аспекти бізнесу, інтереси та особливості роботи відділу маркетингу, фінансового, комерційного, юридичного відділів, бухгалтерії, відділу ІТ, так як програми лояльності повинні сприяти розвитку бізнесу в цілому», - вважає Сергій Бєляєв.

Правове і податкове невідповідність проекту законодавства може призвести або до закриття програми, або до значного зниження економічної ефективності аж до збитковості проекту через штрафів і додаткових податків. А обмеження функціоналу проекту за невірного вибору програмного забезпечення зробить мету недосяжною.

Нерідко дія програми обмежується лише винагородою клієнтів, без належного збору та аналізу даних, а також подальшого їх використання для розвитку сервісу компанії. «Такий підхід явно невірний, це глухий кут, з якого згодом якщо й можливо вибратися, то як мінімум з значними втратами або колосальної упущеною вигодою: раз втративши довіру клієнта, його практично неможливо завоювати знову, - констатує Сергій Бєляєв. - Програма адресної роботи з покупцями, програма лояльності повинна вибудовувати відносини з клієнтами, працювати з ними, вона зобов'язана бути прозорою, чесною і не намагатися обдурити і «обібрати» клієнта».

Колективний розум
Компаніям не обов'язково запускати програму самостійно, можливе об'єднання пулу компаній і запуск коаліційної програми лояльності.

Коаліційні проекти дають більше можливостей всім сторонам: організатору, партнерам, клієнтам. Організатор програми і його партнери отримують можливість працювати з клієнтами при здійсненні ними реальних покупок, навіть коли клієнт не знаходиться в точці обслуговування самої організації. З'являється більше даних для сегментації по споживчому поведінки, розширюються кошти залучення, утримання і розвитку клієнтів. У свою чергу для клієнта зростають цінність програми, зручність та ефективність її використання.

Умовно мінусом коаліційної програми можна назвати ускладнення розробки проекту. Партнерська політика - частина сценарію програми, вона обумовлена ​​цілями програми, і при підключенні партнерів оцінюється можливість досягнення ними цих цілей. Зазвичай партнерів вибирають по відповідності цільової аудиторії або з бажання охопити максимальну кількість сфер життя клієнтів. У будь-якому випадку при створенні коаліційного проекту завжди є «головний» компанія, хедлайнер, навколо якого будується пул партнерів, що, до слова, анітрохи не применшує позитивного ефекту і можливості для партнерів.

На переконання ж Костянтина Харского («Ціннісна управління для бізнесу»), коаліція має сенс, якщо залучені в неї компанії об'єднані спільним власником або в обов'язковому порядку передають один одному клієнта, наприклад авіакомпанія, готель, пункт прокату автомобілів. «По-справжньому успішних програм лояльності мало, - стверджує Костянтин Харскій. - Їх ознака - клієнт не винагороджується матеріально. Наприклад, клуб любителів мотоцикла «Харлей Девідсон». Запропонуйте фанату харлея мзду за лояльність, і ви дізнаєтеся, чому у них репутація крутих хлопців. Чому в Росії немає таких прикладів або їх мало? Тому що головний пріоритет російського бізнесу - короткострокова прибуток. Де домінує теперішня вигода, там лояльності немає і не буде».

Російські компанії тільки стають на шлях формування справжніх програм адресної роботи з покупцями, програм лояльності. Наш ринок пройшов значний шлях у роботі з покупцями: проекти розвивалися від масового дисконту до його диференціації, до появи бонусів, каталогів, призів та інших інструментів. А поява успішних і прибуткових програм лояльності демонструє те, що російські компанії йдуть по вірному шляху.

Комментарий:

Наталья Чиненова, директор московского представительства корпорации Sela:

"В нынешних условиях программа лояльности — это возможность не столько повысить продажи, сколько удержаться на плаву за счет постоянных клиентов. В корпорации Sela существуют и внутренние программы лояльности, в частности программа «Год продавца» для персонала магазинов, и внешние, направленные на привлечение покупателей. Так, компания Sela и банк «Тинькофф Кредитные Системы» предоставляют покупателям Sela клубную кредитную карту. Выбирая партнера для реализации коалиционной программы лояльности, мы руководствовались возможностью реально получить новых покупателей при минимальных издержках с нашей стороны. К проекту же в итоге привлекли внутренние ресурсы, благодаря чему у обеих сторон не было значительных расходов.

Механизм работы клубной кредитной карты простой: постоянные покупатели Sela могут заполнить специальную форму на получение кредита. Если банк удовлетворен информацией, покупатель получает кобрендинговую кредитную карту. Держателям кобрендинговых карт магазины Sela предоставляют скидку в размере 7%. Эту информацию персонал магазинов доносит до покупателей в процессе общения, также информация о программе размещена на сайте.

Программа действует во всех регионах, где представлена Sela. Сейчас база клиентов корпорации насчитывает несколько сотен тысяч записей. По базе можно составить портрет покупателя, понять частоту покупок и получить много другой информации, полезной для улучшения работы компании".

Богомаз Н. В., Зозульова О. В. Метод інтегральної оцінки ставлення споживачів до торговельної марки // Маркетинг в Україні.- 2006.- № 6 (16).- С. 30-33.

2. Даетян В. Лояльность клиента: мифы и реальность // Маркетинг и реклама.- 2008.- № 6 (118).- С. 36-43.

3. Пан Л.В. Маркетинг нових ідей // www.ekmair.ukma.kiev.ua/bitstream.

1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 1998. – 516 с.

2. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999.

3. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. – К., М., СПб.: Вильямс, 1998. – 685 с.

4. Титова В. А. Маркетинг. Учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 448 с.