double arrow

Тема 11. Этика делового общения


1
  1. Понятие деловой этики и социальной ответственности бизнеса
  2. Кодекс корпоративной этики
  3. Понятие и элементы организационной культуры
  4. Виды организационной культуры
  5. Имидж компании

 

  1. Понятие деловой этики и социальной ответственности бизнеса

 

Этика (от греч. ethika, от ethos - обычай, нравственный характер) - учение о нравственности, морали…

[Философский энциклопедический словарь]

 

 

В 1912 году российское деловое сообщество на национальном уровне приняло свой первый этический кодекс «Семь принципов ведения дел в России»

1. Уважай власть.

2. Будь честен и правдив.

3. Уважай право частной собственности.

4. Люби и уважай человека.

5. Будь верен своему слову.

6. Живи по средствам.

7. Будь целеустремлен.

Восприятие обществом деловой этики и социальной ответственности за XX столетие прошло (в развитых западных странах) через три этапа:

I. Управление, направленное на максимизацию доходов (до второй четверти XX века): этичность второстепенна по отношению к прибыльности (период "дикого" капитализма);

II. Попечительское управление (начиная с 1930-х годов): организация заботиться о своих сотрудниках и их семьях постольку, поскольку это в конечном итоге ведет к более высокой производительности и доходности;

III. Социальное управление (начиная с 1960х-70х годов): организация несет ответственность перед обществом в целом и, в частности, перед стейкхолдерами (группами заинтересованных лиц).

 

В нашей стране можно выделить пять этапов становления этических воззрений в XX веке:




традиционный капиталистический (до 1917г.): меценатство и попечительство считались "хорошим тоном" в традиционных предпринимательских кругах, однако большинство было ориентировано на максимизацию прибыли;

прямое государственное регулирование (1920е годы): извлекаемые в виде налогов (в принудительном порядке) средства направлялись на финансирование социальных программ;

плановая социалистическая ответственность (1930е-1980е годы): за каждым предприятием закреплялись социальные объекты и программы, а также предписывался план по открытию новых - невыполнение плана каралось государством;

"дикий российский капитализм" (1990е): приоритет отдан получению краткосрочной экономической выгоды любыми средствами, программы социальной ответственности часто принимали характер "прикрытия" незаконных операций;



локальное попечительство (с 2000 года): крупные предприятия считают своим долгом заботу о местных сообществах, финансируя локальные социальные программы.

 

 

Всеобщие этические принципы бизнеса (амер. социолог Л. Хосмер):

 

1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосрочных интересах или интересах твоей компании.

2. Никогда не делай того, о чем нельзя бы было сказать.

3. Никогда не делай того, что не есть добро.

4. Никогда не делай того, что нарушает закон.

5. Никогда не делай того, что не ведет к большему благу, нежели вреду для общества, в котором ты живешь.

6. Никогда не делай того, чего ты не желал бы рекомендовать делать другим.

7. Никогда не делай того, что ущемляет установленные права других.

8. Всегда поступай так, чтобы максимизировать прибыль в рамках закона.

9. Никогда не делай того, что могло бы повредить слабейшим в обществе.

10. Никогда не делай того, что препятствовало бы правам другого человека на саморазвитие и самореализацию.

Торгово-промышленная палата Российской Федерации
Двенадцать принципов ведения дел в России (1998год)

Принципы личности

1. Прибыль важнее всего, но честь дороже прибыли.

2. Уважай участников общего дела – это основа отношений с ними и самоуважения. Уважение и самоуважение даются выполнением принятых деловых обязательств.

3. Воздерживайся от насилия или угрозы применения насилия как способов достижения деловых целей.

 

Принципы гражданина России

7. Соблюдай действующие законы и подчиняйся законной власти.

8. Для законного влияния на власть и законотворчество объединяйся с единомышленниками на основе данных принципов.

9. Твори добро для людей, а не ради корысти и тщеславия. Не требуй за него непременного общественного признания.

 

 

Виды социальной ответственности бизнеса

юридическая ответственность (любые действия в рамках юридической законности считаются социально ответственными)

 

профессиональная ответственность (любые действия в рамках норм взаимодействия профессионала и нанимателя считаются социально ответственными)

 

экономическая ответственность (социальная ответственность - инструмент или условие достижения экономических целей)

 

морально-этическая ответственность (достижение и совмещение интересов всех участников «жизнедеятельности» организации)

 

 

Плюсы социально ответственного поведения для бизнеса

Формируется более привлекательный образ предприятия, что непосредственно влияет на увеличение продаж и на позицию на рынке, привлекательность для инвесторов.

 

Увеличивается производительность труда, сплоченность коллектива и повышается лояльность к руководству.

 

Создание дружественных отношений с органами власти.

 

В более благополучном обществе условия для бизнеса благоприятнее.

«Против широкой социальной ответственности»

Нарушение принципа максимизации прибыли.

 

Может ввести в заблуждение членов организации относительно её главных целей

 

Расходы на социальную вовлеченность являются для предприятия издержками, которые переносятся на потребителей в виде повышения цен.

 

Общественные проблемы должно решать государство, руководители корпораций не научены их решать.

 

Эффект социальных программ не может быть точно определен - о результатах подобных действий крайне трудно отчитываться перед заинтересованными лицами и широкой ответственностью

 

Компания, которая несет большую долю социальной ответственности может проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям и т.д.

 

 

 

  1. Кодекс корпоративной этики

  1. Понятие и элементы организационной культуры

Организационная культура - совокупность базовых убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными и передаваться новым членам организации в качестве правильного образца восприятия, мышления и действия. Э. Шейн

В 1995 году, журнал Fortune опубликовал результаты исследования, касающегося репутации корпораций.

В отчете сделан вывод: «Становится все очевиднее, что компании не могут жить только цифрами. Единственное, что выделяет в этом отчете компании, занимающие высшие места в рейтинге — это их сильные культуры». Сильная культура в сплоченной организации прочно связана с фундаментальной и неизменной общей целью.

Хорошие компании прикладывают немалые усилия, чтобы новые сотрудники изучали их исторические корни. Они понимают, что именно история способствует застыванию символического клея, который удерживает группу людей вместе и прочно связывает их с разделяемой всеми мифологией и узаконенной целью

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты (конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме история компании зафиксирована в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг". Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Функции оргкультуры:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Первичные факторы, влияющие на оргкультуру:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

4. Критериальная база поощрения сотрудников.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Вторичные факторы, влияющие на оргкультуру:

1. Структура организации.

2. Система передачи информации и организационные процедуры

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

 

Сила культуры

Интенсивность (глубина) ОК – степень, в которой члены подразделения принимают нормы, ценности и другие культурные составляющие, связанные с деятельностью своего подразделения.

Интеграция (широта) ОК – показатель того, в какой мере подразделения, входящие в организацию, имеют общую культуру.

Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации

Какой эффект дает сильная организационная культура?

финансовые показатели: рост прибыли

производственные показатели

рост продуктивности

инновации продуктов

адекватная адаптация к окружающей среде

психологические показатели:

лояльность персонала

высокая степень удовлетворенности работой

высокая самооценка персонала

отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии

отсутствие симптомов стресса у работников

Методы поддержания организационной культуры

 

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы

Моделирование ролей, обучение и тренировка

Критерии определения вознаграждений и статусов

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения

Организационные символы и обрядность

- ритуалы представляют собой систему обрядов

- обряды - стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу

  1. Виды организационной культуры

Виды организационных культур

На базе типов совместной деятельности (Базаров, Малиновский):

органическая (для данной культуры характерна коллективистская форма управления);

бюрократическая (культура с бюрократической управленческой формой);

предпринимательская (рыночная управленческая форма);

партиципативная (культура с демократической управленческой формой)

Большое влияние на командные процесы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. (Сильный лидер, Транзактор, Герой-визионер, Пассионарная личность).

1





Сейчас читают про: