Управління кризами і шляхи подолання криз засобами PR

 

Що ж робити з кризою? Є тільки два варіанти:

1.Боротися з кризою за допомогою PR.

2. Використовувати кризу для своєї вигоди (таке теж можливо).

Перший варіант стосується ситуацій, коли криза безпосередньо стосується підприємства.

Другий - коли криза не відноситься безпосередньо до конкретного підприємства.

Є і "третій шлях", найбільш ефективний, - запобігати кризам, іншими словами проводити "профілактику криз".

Приклад використання кризи:

Криза: Коров′ячий сказ у ряді областей країни.

Сторони, які можуть використовувати з користю для себе кризу:

1. Виробник яловичини з "чистих" областей.

2.Виробник або імпортер яловичини з іншої країни.

3.Виробник або постачальник вакцин для великої рогатої худоби.

 

Криза: шприці у банках з Pepsi – компанія підвищила свій імідж бренда.

 

Основні питання, на які потрібно швидко знайти відповідь після того, як криза вибухнула, - це "Що робити"? і "Що говорити"?, а зовсім не питання "Хто винен"?

Основа антикризового PR - це розробка Антикризової програми для компанії, підприємства або організації.

Антикризова програма є стратегічним документом, який, простіше кажучи, є "алгоритмом дій" на випадок виникнення різних кризових ситуацій.

Але Антикризова програма націлена не тільки на подолання кризи, а і на профілактику, а також на грамотне пост-кризисне реагування.

Тобто, Антикризова програма - це програма дій компанії до, в час і після кризи.

У ніч, коли Наполеон III напав на Пруссію, військовий радник Отто Бісмарка - Мольтке - спав. Його розбудили і повідомили про напад. "План в третьому ящику комоду", - сказав Мольтке, повернувся на бік і заснув.

 

Для розробки антикризової програми потрібно виокремити декілька найбільш типових для фірми/ виробничого підприємства і профільної галузі можливих криз, які закладаються в програму.

Наприклад, фірма, яка транспортує нафту по морю, закладає в таку програму можливий витік нафти з танкера; авіакомпанія – падіння літака.

 

Комплексний аналіз потенційних імідж-загроз і розробка превентивних заходів протидії – ось, що потрібно компанії. Головною причиною виникнення у фірм проблем із репутацією є їхня неготовність до кризових ситуацій.

Питома вага репутації в активах сучасних компаній сягає іноді 80—90 %. У 2007 р., за даними британських оцінювачів "Inter-brend", у "Coca-Cola" цей показник становив 96 %, у IBM — 83 %, у "British Petroleum" — 71 %.

В Україні таких досліджень не проводили, однак очевидно: всі підприємства шанують свою репутацію. На жаль більшість із них згадують про ризики втрати репутації постфактум.

Послуги з подолання криз PR-агенції оцінюють в середньому від $ 50 до 100 тис. на тиждень (залежно від ситуації).

Наразі антикризові програми переважно розробляють великі українські підприємства і компанії з іноземними інвестиціями. Вища мета програм — виявлення симптомів кризи і нейтралізація її причин непомітно для широкого загалу.

Складові антикризової діяльності. Антикризова програма та план.

Антикризова діяльність включає вісім взаємопов'язаних елементів.

1. Робота на репутацію/імідж. Ключова мета заходів із формування та підтримки іміджу компанії — забезпечення кредиту довіри з боку цільових аудиторій (споживачів, інвесторів, своїх працівників тощо). По суті ця робота ведеться незалежно від того, опинилося підприємство в кризовій ситуації чи ні.

Американські маркетологи емпіричним шляхом визначили, що один завчасно вкладений в імідж компанії долар заощаджує $ 4—5 під час кризи.

2. Ситуаційний аналіз, який провадиться на основі даних регулярного моніторингу 3МК й контент-аналізу, досліджень ринку, діагностики конкурентів, інсайдерської інформації тощо.

Для оперативнішого отримання відомостей щодо потенційних загроз деякі компанії вибудовують агентурні мережі (із залученням журналістів, чиновників, працівників, конкурентів тощо). Це потребує чимало часу і коштів, але в певний момент може вельми прислужитися.

Приміром, був випадок, коли прес-служба одного з великих банків ледве не прогавила кризову ситуацію. Про грозу, що насувається, вчасно попередив "свій" журналіст.

3. Оцінка ризиків робиться на основі інформації, отриманої в процесі ситуаційного аналізу. У цьому випадку важливо не зупинятися на деталізації однієї (за співвідношенням імовірності та збитковості найнебезпечнішої) кризи, а врахувати й дрібні загрози. Відомий приклад, коли піарники харчової компанії сконцентрували свою увагу на діях конкурента, який нібито планував інформаційну атаку, а спровокували кризу власні дистриб'ютори, незадоволені роботою відділу продажу головного офісу.

4. За результатами оцінки ризиків розробляється програма дій у кризовій ситуації (стратегічний документ, в якому описується що робити в такого роду ситуаціях).

Антикризовий комунікаційний план компанії (тактичний документ, в якому описуються дії в цій конкретній кризі) не лише диференціює кризові ситуації за рівнем складності запобігання їм, а й докладно описує технології виходу з тієї чи тієї ситуації. Також він має містити: 1) порядок узгодження інформації, що надається цільовим аудиторіям; 2) терміни реагування та перелік осіб, відповідальних за реалізацію конкретних антикризових заходів. Крім того, слід заздалегідь підготувати орієнтовні фрази, які дозволяють першим особам компаній відповідати на провокаційні запитання журналістів.

5. Створення антикризового штабу. До його складу зазвичай входять перші особи компанії, РR-фахівці, а також керівники ключових підрозділів (залежно від природи і характерних особливостей кризи). Важливо також знати, хто може стати офіційним спікером компанії в тій чи тій кризовій ситуації.

6. Варто пам'ятати, що всі згадані вище заходи без належної підготовки працівників, залучених до антикризової роботи, будуть малоефективними. Тому, окрім розробки антикризової програми, PR-фахівцями проводиться навчання персоналу підприємства, а також консалтинг керівництва установ щодо поведінки в кризових ситуаціях.

7. Визначення джерел фінансування. Шукати гроші на антикризовий РR в останній момент — марна справа. Найчастіше кошти беруться з маркетингового бюджету. Зазвичай сума пропорційна ризикам і залежить від ціни розміщення матеріалів у ЗМК. Гроші на антикризовий РR не лежать мертвим капіталом і за потреби вилучаються з обороту компанії. Швидкість оплати окремих РR-заходів безпосередньо залежить від того, хто приймає відповідне рішення: група акціонерів чи сам власник. Зрозуміло, що фінансово повноважні особи мають бути представлені в антикризовому штабі. Однак алгоритм узгодження екстрених фінансових заходів треба прописати заздалегідь.

8. Посткризове реагування. Антикризова програма передбачає не лише заходи з кризової профілактики, а й очищення від артефактів попередніх криз. По-перше, в інформаційному просторі ніщо не зникає безслідно. По-друге, компромат можна витягнути й використати проти компанії в будь-який момент. Саме на цьому й будуються "атакуючі технології". Посткризове реагування, як правило, передбачає проведення PR-кампаній із відновлення та зміцнення ділової репутації.