Учет личного состава организации

Учет личного состава организации обеспечивается ведением личных карточек работников, штатно должностной книги (штатного формуляра) и алфавитной книги.

На работников, которых принимают на постоянную, временную работу и работу по совместительству заполняются личные карточки (типичная форма №П-2).[2]

Личная карточка - это документ, в котором содержится самая существенная информация о лице.

-

-

Личные карточки комплектуются за структурными подразделениями предприятия и аппарата управления.

Штатно должностная книга (штатный формуляр) – это основной рабочий документ отдела кадров, который отображает состояние укомплектування персонала предприятия.

Штатно должностную книгу ведет работник отдела кадров на основе штатного расписания. Учет работников в штатно должностной книге ведется за цехами, отделами и другими структурными подразделениями. Все записи в штатно должностной книге должны вестись регулярно одновременно с оформлением приказов о принятии на работу или назначение на должность, перевод работника в другое структурное подразделение.

 

Современное производство невозможно представить без новейших технологий, которые позволяют значительно облегчить обмен информацией. Электронная почта, например, дает возможность отправлять документы в разные организации не ввиду, существуя границы, факсимильная связь обеспечивает быстрый и надежный способ ведения переговоров, робота с сетью Internet открывает доступ к значительным информационным массивам.

Компьютеризация кадрового делопроизводства является одним из основных условий рациональной организации делопроизводственных процессов в организации, средством повышения эффективности деятельности кадровых служб, фактором роста производительности и оперативности труда менеджеров.

Некоторые организации успешно используют систему управления персоналомPersonPro, которая создана с целью автоматизации деятельности службы управления персоналом.

Основными функциональными возможностями программы является:

1. Разрабатывание организационной структуры организации.

2. Создание и редактирование штатного расписания организации.

3. Учет, хранение и оперативный поиск данных о персонале организации.

4. Создание электронного варианта личных дел сотрудников, карточек персонального учета работников (типичная форма №П-2).

5. Создание базы данных кандидатов на вакантные должности.

6. Формирование стандартизированных типов документов (приказов из принятия на работу, освобождение из работы, командировки, предоставление отпуска и тому подобное).

7. Формирование статистической отчетности из персонала и кадровой работы.

8. Организация учета, хранения и быстрого поиска внутренних, входных и исходных документов.

9. Организация рассылки документации с помощью электронной почты.

Внедрение компьютерных технологий в кадровом делопроизводстве позволяет повысить эффективность деятельности работников кадровой службы, сэкономить расходы времени на подготовку и поиск необходимых документов, усилить контроль за созданием, ведением и хранением документации из персонала организации.

 

Раздел 6. Планирование и формирование персонала

 

6.1. Объективные и субъективные факторы изменения потребностей организации в персонале

6.2. Анализ имеющейся численности и структуры персонала

6.3. Методы определения потребностей организации в персонале

6.4. Источники пополнения и обновления персонала

6.5. Методы профессионального отбора и підбору кадров

 

6.1. Объективные и субъективные факторы изменения потребностей организации в персонале

 

В каждой организации, расчетным путем устанавливается присущая только ей, нормативная численность персонала. Отклонение реальной численности кадров от их нормативной потребности в сторону увеличения или уменьшения как правило, негативно влияет на производственный ритм изготовления продукции (предоставление услуг).

Да, превышение допустимого для организации определенного количества персонала указывает на увеличение ее кадрового потенциала. А это значит, что в этом случае она способна поднести свои производственные нагрузки, решать задание повышенной производственной сложности. Но из каких-то причин объективного или субъективного характера, это не происходит. В конкретных условиях данного производства следует отметить, что сформирован руководством организации кадровый потенциал будет завышенным и таким, которое превышает ее способность воспользоваться им с целью повышения эффективности собственной деятельности. Содержание избыточной части персонала требует дополнительных расходов, которые обременительно влияют на финансовое положение организации. Социальным следствием такого положения может стать усиление недовольства кадров работой и повышение их текучести. Возможны также негативные проявления организационного и технического характера в виде разного рода отклонений от нормального состояния производственного процесса.

В случае, когда численность персонала меньше нормативной, кадрового потенциала становится недостаточно для решения неотложных проблем развития организации. Плановые превращения производственной и управленческой базы организации в этом случае не обеспечиваются достаточной профессиональной и интеллектуальной поддержкой имеющихся кадров. Коллектив организации сдержанно относится и воспринимает планы администрации относительно реконструкции действующего производства. У такого коллектива отсутствует глубокая заинтересованность самих работников в овладении смежными профессиями, желание переквалификации, как отзыв на потребность переналаштування существующего производства. У персонала появляется безразличие к реорганизации системы управления организацией. Все это является признаком проявления противоречий между сформированным на объекте персоналом и созданными условиями для его реализации.

Подчиненность целей организации условиям, в которых она функционирует, подчеркивает ее зависимость от действия разных факторов. Каждый из факторов по-своему влияет на общее социально-экономическое состояние организации. Регуляция действия этих факторов позволяет корегувати объемы заданий, которые нужно решать организации, а значит устанавливать нужную величину персонала.

При планировании потребностей организации в кадрах во внимание принимается действие многих факторов, под воздействием которых она находится. В соответствии с местом организации, на рынке труда, всю совокупность факторов, которые определяют потребность в персонале можно разделить на две группы по признаку направления действия. Первую группу составляют внешние факторы. В группе внешних факторов выделяют подгруппу факторов непосредственного влияния на состояние рынка труда, откуда к организации поступает рабочая сила. Эту подгруппу составляют факторы, которые определяют макроэкономические характеристики рынка труда. К ним относят такие как темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы; структурные сдвиги. Влияние этих факторов имеет двусмысленный характер: с одной стороны они если бы формируют ситуацию на рынке труды, которые проявляются в изменении предложения на ресурсы труда, а с другой стороны они влияют на стратегию организации относительно определения ее потребности в работниках.

К другой подгруппе факторов, которые кардинально могут изменить потребность организации в кадрах, относят техніко–технологічні факторы. Например, внедрение персональных компьютеров высвободило многомиллионную массу счетоводов. Стремительное распространение компьютерной Интернет-системы, действующей на базе новейших информационных технологий, значительно ускорило и упростило информационный обмен между организациями. Трудно поддается воображению внедрения інтернет–систем в маркетинг товарообмена и в промышленное потребление. Применение этих систем резко изменило потребность в кадрах материально-технического снабжения и сбыта. Для кадровых служб вышеупомянутые процессы должны стать сигналом для налаживания тесного сотрудничества с техническими подразделами организаций в деле оценки последствий влияния на спрос кадров и внедрения прогрессивных технологических систем.

Значительное влияние на спрос кадров, обнаруживает политика. Ее относят к группе опосредствованных факторов. Разные политические коллизии изменяют состояние рынка труда через изменения в действующем законодательстве. Это может быть установление нового налогового режима, внедрения новых принципов социального страхования, введения новых положений в трудовое законодательство и тому подобное. Более важным инструментом влияния на спрос на рабочую силы считается государственная регуляция макроэкономических показателей. Через эту регуляцию в стране образуется новая политическая обстановка. Да, например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования, приводит к сокращению расходов работодателей на рабочую силу, а значит становится возможным привлечение к работе дополнительного количества работников. Сложности кадровой службы при учете действия политического фактора заключаются не столько в определении их влияния на спрос рабочей силы, сколько в предусмотренных этих изменений.

Значительно сложным, по своему влиянию на спрос на рабочую силу есть фактор конкуренции. Он тесно связан с фактором рынка сбыта. На фоне относительно стабильного рынка или такого, которое сокращается, усиление конкуренции на рынке труда является весомым основанием для проведения освобождений наемного персонала. Быстро растущий спрос на продукцию фирмы становится поводом для проведения дополнительного набора рабочей силы. Кадровой службе в этом случае важно не только обнаружить тенденции, характерные для развития рынка, но и установить их связь с динамикой потребностей в персонале. Решающей по этому делу является деятельность организации по опережению конкурентов. Иначе, насколько оперативно от других она способна осуществить набор нужных работников, и, таким образом опередить конкурентов и получить дополнительные прибыли. Важно подчеркнуть, что дана проблема должна решаться кадровой службой в тесном сотрудничестве с другими подразделами организации, которые відслідковують динамику рынка.

Вместе с внешними факторами большое влияние на потребность кадров оказывают внутренние факторы. Они тесно связанные с целями организации, а потому соответственно ним могут быть разделены на три группы: стратегические, среднесрочные и текущие. Так стремление организации к повышению качества собственного производства (товаров или услуг) в целом или через постепенное ее наращивание, путем улучшения качества выполнения отдельных видов работ, рассматривается как наличие действия стратегических факторов. В организации, ориентированной на стратегическую цель, потребность в рабочей силе является стабильной. Планирование персонала при таких обстоятельствах не является сложной проблемой. Организации, где стратегический курс поддается частым изменениям, связанным с переходом на выпуск новой продукции, поисками новых рынков; сокращениями отдельных сфер бизнеса, другими частыми реорганизациями и тому подобное, имеют значительные проблемы с определением потребности в работниках и с установлением их качественного уровня.

Следовательно планирование персонала является важной составляющей процесса его постоянного формирования и приведения в соответствие с неотложными потребностями развития организации.

 

6.2. Анализ имеющейся численности и структуры персонала

 

Эффективное планирование потребности в человеческих ресурсах и их рациональное использование может осуществляться лишь на основании глубокого анализа персонала, который сформировался в данной организации. Персонал считается той составной частью производства, который очень чувствительно реагирует на технико-экономические и организационные перемены, которые происходят на предприятии, фирме. Позитивные и негативные последствия руководства производственно-хозяйственными процессами прежде всего отображаются на количественно качественных характеристиках работающих. Численность персонала увеличивается или сокращается, изменяются его качественные параметры. Растет или снижается квалификация работников, колеблется их образовательный уровень, другой становится полово-вековая структура, меняется степень опытности кадров и т.і. Поэтому анализ в первую очередь должен раскрыть существующую динамику рабочей силы в разных ее направлениях и разрезах. Вместе с тем он предусматривает изучение и установление существующих тенденций занятости в организации за определенный период, способствует предвидению ее потребностей в персонале в будущем. Главной целью такого анализа является раскрыть изменения персонала под воздействием тех или других факторов и определить, какие именно тенденции занятости могут зберегтись в будущем. Качественно проведенный анализ следует считать начальным этапом составление общей оценки использования рабочей силы в организации, поскольку уровень занятости в ней персоналу не всегда зависит только от фактора времени. Другие факторы, о которых шла речь в предыдущем подразделе, также будут влиять на потребность формирования комплектности персонале организации.

В основу реализации вышеупомянутого задания положен метод декомпозиции. Опираясь на его основные положения весь персонал организации, по признаку существующего на предприятии деления труда, разделяют на две больших группы: промышленно производственный и непромышленный персонал.

Первой группы составляют работники занятые в:

- основных подразделах;

- вспомогательных подразделах;

- лабораториях;

- опытных учреждениях;

- аппарате управления;

- подразделах охраны.

Ко второй группе относят работников занятых в подразделах неосновной деятельности (непроизводственный персонал). Это работники жилищно-коммунальной службы, медицинского подраздела, культурного заведения, учебных центров, заведений социальной направленности.

Развитием этого направления анализа в дальнейшем будет проведение расчета величин соотношений численности определенных групп работников но уже теперь по каждому уровню управления предприятием, учреждением и т.і. Для предприятия, в частности это будут величины соотношений по заводоуправлению, на уровне цеха, на уровне участка, бригады (группы), звена. Получении данные будут представлять в обобщенном виде составленную в организации структуру раздела трудового потенциала, который имеет место на момент обследования, точнее вертикальное сосредоточение труда в ключевых местах деятельности.

На следующем этапе анализа предварительно получении величины детализируются и дополняются данными о численности работников, исполняющих разные специализированные функции производства и управления. Для предприятия, в частности, устанавливается численность руководителей, специалистов, служащих, рабочих их категориальных модификаций. В свою очередь по отдельным категориям персонала устанавливается численность групп с более конкретной специализацией. Да, в категории основных рабочих, допустимо механизированной обработки металлов – станочников выделяют численность рабочих специализированных групп: токарей; фрезеровщиков; строгальників но др. В категории ручной обработки металлов и других материалов: слесарей, сборщиков, шабровщиків, наладчиков, и тому подобное.

Анализ численности работников умственного труда осуществляется аналитическим чином также в соответствии с модификациями их специальностей.

Как правило численность работников анализируется в целом по организации, да и по отдельным ее подразделам. Это позволяет более конкретно представить общую картину распределения и размещения трудового потенциала в организации.

Анализ должен установить наличие соответствия между фактически образованной и нормативной или расчетной величинами трудового потенциала. Для этого в ходе анализа по всему составу показателей трудового потенциала их плановые величины сравниваются с теми, которые сложились на практике. На этой основе складывается общая величина достигнутого уровня использования трудового потенциала, а ее отклонение от запланированного показателя указывает на эффективность его использования в отчетном периоде.

В дальнейшем по каждому показателю или группе показателей, которые характеризуют трудовой потенциал, выясняются причины отклонений от плановых величин и проводится их экспертная оценка. На основании данных оценки разрабатывается система мероприятий комплексного характера, с помощью которых руководство организации собирается ослабить действую негативных явлений или вообще избавиться от них и тем самым поднести эффективность использования трудового потенциала на высший уровень.

Следовательно, анализ численности и структуры персонала организации выступает важным инструментом диагностики состояния и динамики трудового потенциала. Определяя в каждый конкретный период времени, в каком состоянии находятся ресурсы труда, организация получает ценную информацию, необходимую для принятия решений по улучшению положения в деле использовании кадров, прогнозируемые их будущего развития.

 

6.3. Методы определения потребностей организации в персонале

 

Определение потребностей организации в кадрах считается одним из важных направлений маркетинга персонала организации. В арсенале кадровой службы имеет место достаточное количество разнообразных методов, с помощью которых рассчитывается величина нужной численности персонала. При этом выделяют два вида потребности: качественный и количественный. Их расчет проводится в единстве и тесной взаимосвязи и требует применения методов, адекватных встановлени выдам потребностей. Поскольку в конечном счете качественные аспекты нужной величины персонала находят свое количественное отображение, потому очень важно выделить их отдельные элементы или показатели. Да, качественная потребность в кадрах проявляет себя через потребность в определенных категориях персонала, профессиях, специальностях а также в установленных уровня квалификационных требований к персоналу. Информация, на основе которой проводят необходимые исследования в своем большинстве имеет аналитически описательный характер: это установлено в организации профессионально квалификационное деление работ, которое содержится в организационно-технологической документации; в требованиях к должностям и описаниях рабочих мест; в штатном расписании организации и ее подразделов, где утвержден состав должностей; в документации, которая регламентирует разные организационно, – управленческие процессы с выделением требований к профессионально – квалификационного состава исполнителей.

Изучение и исследование информации может осуществляться лишь на основе определенных аналитических методов таких как: графический; структурно – композиционный; непрямих зависимостей и других.

Характерным признаком проведения расчетов качественных параметров потребности в профессиях, специальностях есть то, что они всегда сопровождаются и дополняются одновременными расчетами численности персонала по каждому из них.

Определение потребности в работниках определенного качества в сфере умственного труда нуждается в прорабатывании материалов, связанных с организацией производства, труда и управления, а именно: оргструктури управление, общей оргструктури и оргструктури подразделов; штатного расписания; должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов, профессионалов, руководителей. Эти материалы составляют основу расчетов трудоемкости выполнения должностных функций.

Определение потребности в численности персонала состоит из трех моментов: выбору метода расчета численности сотрудников; определения исходные данных для проведения расчета и выполнения самого расчета количественной потребности в работниках.

При выборе методов расчета численности рабочих во внимание принимают характер профессии и особенности выполняемой работы. Да, на основе сведений о длительности технологического процесса можно рассчитать численность рабочих таких категорий как сдельщики и почасовики. Их численность рассчитывается на основе данных о трудоемкости работ за такой формулой:

 

где Чр– численность рабочих;

Тн – трудоемкость производственной программы (нормативная) нормо-годин;

Тк – полезный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

Кn– коэффициент пересчета явочной численности в списковую.

Вместе с тем расчет нормативной трудоемкости осуществляется в нормочасах по такой формуле:

 

где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni– количество изделий і-ої номенклатурной позиции;

Ti– время, которое тратится на процесс (часть процесса) изготовления данного изделия і-ої номенклатурной позиции;

Тнви– время, нужное для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом і-ої позиции;

Кв– коэффициент выполнения норм времени

Последний из показниківКв рассчитывается по формуле:

где Те _тех. – время изготовления единицы изделия по технологии

Те _факт. – время фактическое изготовление единицы изделия.

Численность административно – управленческого персонала организации может быть рассчитана с помощью формулы Розенкранца, которая имеет общий вид:

 

где Чау – численность адмінуправлінського персонала (определенной профессии, специальности подраздела и т. д.);

n – количество видов організаційно–управлінських работ, которые определяют загруженность данной категории специалистов;

mі– среднее количество действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.і.) в і-го организационно – управленческого вида работ за установленный промежуток времени;

tі – время нужно для выполнения единицы m в рамках і-го организационно – управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста по трудовому договору за период времени, принятого в расчетах;

Кнрч – коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрч – коэффициент фактического распределения времени;

tр - время на работе, что невозможно учесть в предыдущих (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрч) рассчитывается таким образом:

Кнрч = Кдрквкn

где Кдр – коэффициент, который учитывает затраты на дополнительные работы, предварительно не учтенные во времени, нужном для выполнения определенного процесса (). Как правило находится в пределах 1,2 £ Кдр £4;

Кв – коэффициент, который учитывает затраты времени на отдых работника, в течение рабочих суток. Как правило устанавливается на уровне 1,12;

Кn – коэффициент пересчета явочной численности в списковую.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрч) определяется отношением общего фонда рабочего времени определенного подраздела до суммарного времени выполнения организационно управленческих видов работ, который рассчитывается как ().

Среди методов расчета численности персонала общее признание получил метод за нормами обслуживания. Этот метод используется для расчета как численности работников физического так и умственного труда.

Расчет численности работников здесь поставлен в зависимость от числа объектов, которые обслуживаются (станков, механизмов, единиц оборудования) или числа работников, которых обслуживают.

Да, количество рабочих – почасовиків или служащих на основе норм обслуживания рассчитывается за формулой:

где N– число объектов, которые обслуживаются;

Кз – коэффициент загрузки;

Ноб – норма обслуживания;

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списковую.

При расчете численности персонала организации используется также метод расчета за рабочими местами и нормативами численности. Этот метод рассматривается как частный случай использования метода норм обслуживания, поскольку нужна численность работников устанавливается за числом рабочих мест, а нормативы численности за нормами обслуживания. Численность рабочих за рабочими местами определяется также через зависимость соответствующих показателей.

Формула такой зависимости представлена в виде:

Ч = Чроб.(м) З*кп

где Чроб. (м) – нужно число рабочих или рабочих мест;

Из – загрузка;

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списковую.

А норматив численности служащих определяется за формулой:

где V – объем работы;

Но – норма обслуживания.

 

Метод расчета численности работников за нормами управляемости в сущности является также специфическим случаем применения метода норм обслуживания. На его основе імпіричним путем разрабатываются рекомендации относительно определения предельной численности подчиненных, которые приходятся на одного руководителя в разных организационно, – технических условиях деятельности организации.

Расчет численности персонала может осуществляться также на основе статистических методов. Условно их разделяют на две группы: стохастические и экспертные. Группа стахостичних методов базируется на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и наиболее влиятельными на нее факторами, такими как стоимость основных фондов, общее количество работающих, объем производства но др. В расчетах во внимание принимают лишь данные предыдущего периода. Считают, что потребность в персонале на будущее будет развиваться по аналогичной на текущий момент зависимости.

Метод экспертных оценок представляет собой средство привлечения опыта специалистов и руководителей к установлению величины потребности в персонале. Преимуществом этого метода является то, что его использование не нуждается в значительных расходах. Существенным недостатком метода считают наличие большой степени приблизительности оценки.

Сущность экспертного метода проявляется в потому, что экспертную оценку потребности в персонале составляет группа компетентных работников (экспертов). Каждый из участников группы предлагает собственную величину численности персонала, а после коллегиального обсуждения устанавливается общая, согласована величина.

 

6.4. Источники пополнения и обновления персонала

Решение организации провести необходимые кадровые сдвиги, для ее последующего развития, выдвигает на передний план не менее сложное задание поиску и использование источников реализации намеченного.

Практика осветила два основных вида обеспечения потребностей организации в кадрах. Первый через лучшее использование ее собственных кадровых возможностей, второй посередством привлечение работников нужной квалификации из внешней среды.

Каждый из вышеупомянутых видов кадрового обеспечения имеет свои как преимущества так и недостатки. Об этом будет идти язык позже, но их общей чертой является то, что оба они наилучшим образом проявляют свои возможности лишь в условиях развитого рынка труда.

Важно помнить, что рынок труда с одной стороны считают формообразованием, что позволяет налаживать отношения между организациями и работниками по поводу их трудоустройства и працезабезпечення. С другой стороны, рынок труда образует конкурентную среду для работников за право получать определенную часть жизненных благ в соответствии с реализацией их личных работоспособных возможностей. С остальными в основе рынка труда действуют два главных механизма, которые обеспечивают жизнедеятельность большой массы работников охваченной им.

Первый из них создает возможность обмена индивидуальной способности людей к труду на определенную совокупность жизненных средств, необходимых для воссоздания их рабочей силы. Второй способствует размещению работников в составленной системе разделения труда соответственно законам товарного производства, его круговорота. Это обстоятельство предоставляет основание утверждать то, что рынок труда также можно рассмотреть в качестве всеобъемлющего источника пополнения и обновления персонала организаций разного типа.

При найме работников организациями, с учетом рыночной конъюнктуры, удовлетворяется их потребность в рабочей силе и создаются предпосылки согласования интересов обеих сторон, которые взаимодействуют на рынке труда. Одновременно при этом для организации образуется возможность в определенной мере обновить личный состав, сделать его более мобильным к изменениям, которые происходят во внешней среде. Появление новых работников за счет поступления новых кадров со стороны существенно повышает степень приспособленности организации к возможным нововведениям, или превращениям.

Обновление личного состава организации на рыночной основе происходит в результате действия его механизмов.Принятый в организацию работник входит в так, называемый внутренний рынок труда. Факт найма между тем не исключает его из общего рынка труда. Рабочие места, что созданные организацией составляют структуру ее внутреннего рынка труда. Эти рабочие места имеют отличия, которые проявляются в первую очередь в условиях труда. Например, они отличаются один от другого престижностью, условиями оплаты, санитарно – гигиеническими условиями труда, ее содержательностью, перспективами профессионального роста, и создание удачной карьеры, другими показателями. Вместе с тем сами работники организации различаются между собой за личными качествами, уровнем квалификации, отношением к работе, поведением в коллективе, и т.і. На основе комплексного действия вышеперечисленных факторов в организации возникает определенная конкурентная среда. Оно становится причиной складностей для получения желаемого рабочего места, которое отвечает стремлением претендента. Наличие претендентов на лучшую работу из самой организации не исключает участия в конкурсе представителей со стороны.

Возможность всех работников организации принимать участие на конкурсных принципах в соревнованиях за рабочее место с лучшими условие труда позволяет утверждать о наличии эффективного действия внутриорганизационного рынка труда.

В каждой организации внутренний рынок труда имеет свои особенности, но главное заключается в том, что вопросы спроса и предложения на персонал решаются здесь за счет внутренних возможностей. То есть новая рабочая сила может поступить как из участков, где происходит высвобождение работников, так и из тех ланок, где они продолжают работать но стремятся изменить свое рабочее место.

Обновление персонала проявляется как перераспределение рабочей силы в организации путем перемішання кадров по звеньям и уровням, что составляет их внутренне организационное движение, и представляет собой естественной процесс удовлетворения интересов работников. За счет этого движения стабилизируется состав персонала, эффективно реализуется кадровый потенциал организации. Дополнительные расходы на переподготовку и приспособление кадров к новой производственной среде быстро оккупируются стойким их функционированием.

Следовательно, как следует из вищезазанченого ринк труда охватывает всю совокупность внутренних и внешних источников.Внутренние источники привлечения кадров в организацию позволяют ей умеренно использовать собственные ресурсы, усиливать уверенность своих работников в будущее. Однако следует иметь в виду, что большая численность принятых со стороны работников может нарушить внутреннюю сбалансированность кадров организации или вызывать цепную реакцию повышения окладов и ставок оплаты правке.

Достаточно распространенным источником поступления кадров является поиск нужных кадров через работников организации. Он предусматривает привлечение к процессу поиска новых работников сотрудников предприятия, которые могут отыскать желающих подать заявление о приеме на работу среди своих знакомых или родственников.

В пределах внутреннего набора подбор и расстановку работников всех уровней, в том числе и менеджеров, нужно проводить дифференцировано. Обязательно нужно выделить резерв на выдвигание и научить его. Нужно формировать стабильные контингенты рабочих и менеджеров, закріпляти их за рабочими местами, повышать престижность работы на производстве, совершенствовать моральное и материальное стимулирование их работы.

Большое разнообразие возможностей поступления кадров к организации сосредоточенно во внешних источниках. Среди них главным посредником на рынке труда выступает государственная служба занятости. Она должна рассматриваться как один из основных поставщиков кадров в организацию, поскольку выполняет функции по регистрации свободных рабочих мест и безработных; направляет безработных по адресам конкретных мест работы для возможного их трудоустройства. Служба осуществляет профориентацию и консультирование из проблем занятости, подготовки и переподготовки безработные. Организационные ее возможности относительно содействия трудоустройству кадров еще далеко не исчерпывающие но нуждаются в усилении и поддержке со стороны государственных региональных и местных органов самоуправления.

Значительные надежды возлагает организация на службу трудоустрою, агентов, которые специализируются на рекрутингу работников и справочную информацию о поисковиках работы. Она не должна оставить вне поля зрения и случайных людей, которые самостоятельно ищут работу и попали к организации по этой причине, а также сотрудников, которые раньше оставили фирму.

В качестве источника поступления кадров в организацию используются: объявления в газетах, специальных профессиональных публикациях (журналах, и т.і.) по радио, телевидению, на рекламных щитах, в общественном транскорті.

Организация должна использовать праздники, фестивали, презентации за для информирования широкой общественности о наличии вакантных должностей. С этой же целью устраиваются ярмарки рабочих мест.

Значительное внимание должна разделять организация проведению вербовки будущих работников в школах, колледжах, лицеях, университетах, и тому подобное. Сотрудничество организация с разными агентствами по трудоустрою найму также роглядається как важен источник поступления кадров.

Особенная роль в содействии поступлению кадров к предприятию принадлежит профсоюзам. Они имеют богатый опыт организационной работы среди трудящихся, который с успехом можно использовать в поиске нужных работников. Поэтому эта общественная организация по праву может быть зачислена в источники снабжения кадров.

Наличие широкого круга источников надходженн работников к организации не исключает, между тем, существования альтернативных средств преодоления кадрового дефицита. Однако их следует рассматривать как временные мероприятия решения проблемы недостатка кадров.

К альтернативів найма принадлежат: сверхурочная работа, временный найм, набор студентов, лизинг персонала.

Наиболее привлекательный среди существующих альтернатив найма работников является лизингом персонала. Под лизингом персонала понимают аренду работников на определенный срок на взаимовыгодных условиях работника и организации.

Фирма, за соответствующую плату, может временно предоставить в розпоряджені другой организации работников и нести полную ответственность за уровень квалификации, дисциплину и качество выполняемой работы. В основу трудовых отношений при этом положено соглашение между лизинговой фирмой и временно наемным работником, также договор о передаче ею работников заказчику.

Важной альтернативой найма работников является обращение организации за помощью к специализированным учреждениям (приобретение услуг по отбору и найму). Не всегда организации имеют достаточные можливісті и опыт в отборе и найме работников. В странах с развитой рыночной экономикой имеет место широко разветвление сеть посреднических агенств, бюро, фирм, которые предоставляют услуги по подготовке, поиску и найму рабочей силы.

Как свидетельствует практика, спрос на услуги специализированных фирм постепенно растет и в национальной экономке.

Следовательно использование разнообразных источников пополнения и обновления кадров дает возможность организации маневрировать своим кадровым составом, использовать его наилучшим образом для достижения намеченных целей.

Вместе с тем управление процессами, пополнение и обновление персонала в рыночных условиях нуждается в достоверной информации о количественных характеристиках рынка труда. Вместе с тем важна разработка комплексной системы показателей, что позволяет оценить уровень насыщенности рынка на определенное конкретное время и описать его динамику с учетом возможных изменений.

В качестве информации о состоянии рынка труда используют балансы трудовых ресурсов, отчетность организаций о фактическом высвобождении работников, даны службы занятости о многочисленности зарегистрированных безработных, периодических обследованиях, перепись населения и тому подобное.

 

6.5. Методы профессионального отбора и підбору кадров

 

Условно выделены по отношению к организации внешний и внутренний рынки труда образуют динамическую конкурентную среду. В нем разные профессиональные составы кадров обнаруживают, доводят и реализуют каждый раз свои преимущества, (как между отдельными их видами так, и в середине каждого из видов) наличию нужной величины трудового потенциала и относительно возможностей ее реализации. Попытка организаций – работодателей приобрести кадры определенного сорта за ценами более низкими от рыночных ограничивает рыночный механизм. Он сдерживает снижение и повышение цен на рабочую силу за пределы что установленные рынком труда.

Рыночный механизм позволяет определить и поддерживать стоимость рабочей силы на уровне составленной конъюнктуры и действует за определенной схемой. В организации, с учетом степени розвинутості ее внутреннего рынка труда, складывается внутренняя потребность в персонале, которая удовлетворяется исключительно предложением кадров разных ее подразделов. Когда возможности внутреннего рынка, относительно использования собственной рабочей силы организации, исчерпанные складывается новая потребность в кадрах, удовлетворить которую способен лишь внешний рынок труда. Взаимодействие обоих рынков (внутреннего и внешнего) в процессе удовлетворения потребности организации в кадрах схематически может быть представлена в таком виде.

Однако предварительно установлена потребность в кадрах рассматриваются как определяющий этап на пути ее полноценного обеспечения. За ним следует процесс отбора, поскольку кадры, которые нужны организации, имеют достаточно конкретные характеристики. Организацию устраивают лишь те кадры, которые отвечают требованиям сложных из выдающихся характеристик.

Специалисты выделяют несколько причин за которыми проведение отбора кадров считается типичным состоянием удовлетворения потребности организации в кадрах. Первая из них это требование эффективности. Если при отборе кадров не удается выделить из их числа тех, которые владеют нужными способностями, то вряд ли в будущем от них можно ожидать плодотворной работы. Нужно взвешивать на то, что отсел нежелательных работников начинается именно с момента их предыдущей проверки, а не тогда когда они уже стали сотрудниками организации.

Второй весомой причиной следует считать значительную витратність набору персонала. По подсчетам зарубежных экспертов общие расходы приема на работу каждого работника из числа персонала управления стоит за разными оценками от 40 до 70% его годового оклада. Кое-что меньше является расходы по приему на работу кадров рабочих, но и они достаточно ощутимые для организации, а потому полностью естественном есть стремление возвести к минимуму все расходы связанные с приемом кадров на работу.

Третья причина кроется в юридической особенности найма. Да, с одной стороны при приеме на работу неопровержимым является следование требованиям закона о равенстве прав кандидатов. С другой стороны чаще проявляется предубежденность работодателей к отдельным кандидатам при найме на должность.

В любом случае механизм осуществления найма работников нужной квалификации включает целую систему методов, которые учитывают особенности внешнего и внутреннего рынков труда.

К числу методов, которые ориентированы на внешний рынок труда относят опрос на основе анкетирования, интервьюирования собеседование, тестирование, документальный и графический методы, и т.і.

Опрос, что проводит организация для выполнения конкретной цели - найму работников, принципиально отличается от опроса которое проводится в традиционном понимании этого слова. Во-первых в этом опрашиваемые имеет место рекламный аспект деятельности организации и непосредственно профессий, которые на данное время нужны организации. Если организация умело посередством этого метода предлагает работу, то тем самым она увеличивает свою привлекательность для будущих рекрутов. Кроме того за счет проведения опроса можно поднести роль тех кто в дальнейшем будет выполнять свои функции в пределах конкретной организации. То есть опрос, что проводит организация, должен отобрать, ограничить и сформировать контингент внешнего резерва на замещение вакантных рабочих мест которые образовались в организации. Однако опрос только характеризует и прогнозирует условия в которых можно осуществить найм. Важно очертить контингент внешнего резерва, для того чтоб более четко определить его состав из которого нужно выбрать часть наиболее подходящих для выполнения определенной работы работников.

В сущности следующим этапом найма, который следует за набором кадров есть отбор, выполненный с той или другой мерой придирчивости, соответственно степени ответственности выполняемой работы.

Метод собеседования считается одной из разновидностей интервьюирования, и достаточно слабым но широко распространенным средством выявления подходящих кандидатов. Дело в том, что специалисты, которые проводят собеседования в одностороньому порядке составляют свои впечатления о лицах которые принимают участие в опросе.

Они, как правило, не являются специалистами, что в тонкостях понимают предмет профессии, а также плохо представляют себе последствия собственных решений, относительно кандидатов. Важно помнить, что видбіркова собеседование должно ответить на вопрос на сколько заинтересованным оказывался претендент на данное рабочее место, но он ли, способный должным образом исполнять свои обязанности. При этом еще и возникает потребность в сравнении нескольких кандидатов. Решения ключевых вопросов выборочного собеседования (способен ли кандидат выполнять определенную работу? Станет ли он ее выполнять? Есть ли он наиболее подходящим кандидатом?) сопровождаются выяснением многих подробностей. Например, что свидетельствует о том, что данный кандидат справится со своими обязанностями, которые у него, навыки, способности, знания, квалификация, предыдущий опыт, интеллект, дополнительная спецподготовка, Правильным будет ответить на все эти вопросы.

Однако или не будет случайным набор этих признаков? Не будут ли перекрывать они друг друга, и вообще или возможная их адекватная оценка?

Трудности преодоления этих вопросов, между тем, не повинные застить установлению переліка критериев успеваемости претендента в исполнении предполагаемых обязанностей.

Основными требованиями до этих критериев является то, что они должны отличаться и не перекрывать друг друга, иметь количественную оценку качеств претендентов и возможность сравнения. После составления детального плана, основанному на требованиях к персоналу, важно отработать технику проведения беседы с претендентом. Ее реализация нуждается в овладении навыками общения с кандидатами для получения полной информации о нем, как будущего работника фирмы. За результатами опроса складывается отчет, который служит основанием для принятия окончательного решения о том или другом претенденте на вакансию.

В условиях рынка проведение отборочного собеседования рассматривается также, как процесс “продажи” работы кандидату, в крайнем случае частичная “продажа”. Поэтому в ходе собеседования обсуждению подлежит контракт, который становится частью найма как к, так и после принятия решения о приеме на работу.

По существу оформления контракта рассматривается как юридическое устраивание договора между сторонами где одна из них выступает с предложением работы, а другая принимает ее.

Кандидат на вакантную должность становится сотрудником организации лишь тогда, когда контракт о найме заключен. Отборочная беседа остается наиболее распространенным методом отбора кадров, достоверно от того, что при ее проведении происходит личное знакомство с претендентом на рабочее место.

Достаточно популярным методом, на основе которого проходит отбор кадров, является тестирование. Использование тестов с типичными примерами производственных ситуаций, которые предлагаются для решания претендентам, также занимают надлежащее место среди методов отбора кадров. Как правило тесты предлагаются претендентам на выполнение работ рутинного характера (канцелярские, печатные, рахівні и другие).

Проверку организаторского и профессионального уровня претендентов целесообразно проводить в условиях специализированных центров, потому, что для этого нужны специалисты хорошо осведомленные и владея средствами, обеспечивающими комплексное решение задания отбору претендентов. Важно отметить, что в отличие от собеседования тестирования в значительной степени лишены зависимости от предвзятого отношения к кандидатам на вакансию со стороны интервьюирует ров. Существуют много видов тестов направленных, как на определение интеллектуального уровня, да и на определение разнообразных характеристик работника. Однако проводить обстоятельное тестирование работников повинных только специалисты, которые работают в специализированных службах занятых підбором кадров. Практика самостоятельного приложения организациями отборочного собеседования за случайным набором методов оказалась не достаточно успешной и указала на преимущества процесса привлечения к отбору работников центров оценки персонала. Достоверно, в условиях роста производства и постепенного повышения его эффективности, такая тенденция значительно усилится. В настоящий момент подавляющее большинство менеджеров и экспертов считают отборочное собеседование наиболее реальным методом отбора кадров.

В организации в ходе набора и отбора кадров важно четко различать функции специалистов кадрового менеджмента и линейных менеджментов. Кадровые менеджеры вносят существенный взнос в процесс отбора. Они хорошо понимают каких работников ищет организация. Существенную роль здесь также играют линейные менеджеры, поскольку они к тонкостям понимают содержание работы, которая находится под вакансией. Их участие в разработке требований и должностных инструкций к вакансиям неопровержимая. Кроме того линейные менеджеры лучше знают коллектив к которому должен поступить новопринятый работник.

В то время, как кадровые менеджеры хорошо понимают в организационных вопросах (составлении и распространении (объявлений о приеме на работу, підбор кандидатов, проведением интервью и т.і.), то линейные менеджеры лучше владеют техникой отбора и персонального определения будущих работников. Кадровые менеджеры предлагают и оказывают необходимую методическую, организационную и исполнительскую помощь при разработке, проведении и анализе результатов тестирования, которое в свою очередь нуждается в специальной подготовке.

 

[1] Згідно з Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників. Випуск1. – Краматорськ: Центр продуктивності. 1998, с. 63-64

 

[2] Типова форма №П-2 затверджена наказом Мінстату України від 27.10.95р. №277